本期增刊核心观点：企业文化是变革的成果而不是原因；不同国家的领导文化差异极大。
《在布鲁塞尔、波士顿、北京当老板》讲不同国度的领导文化的差异，以前在某期正刊上看见过。本期这篇之外的文章内容都偏虚。
总体评价3星，上面这篇有参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：在他们的经验中，文化改革应是实行新流程或结构（比如修改过时的战略或商业模式）应对业务挑战后得到的成果。你在做实事的同时，文化就演进了。#33
2：法国高管期望从美国同事那里听到直言不讳的意见，但美国同事却不愿意给出措辞严厉的反馈，而外派的美国员工则对他们的法国老板感到困惑：为何他表现得十分彬彬有礼，却给出如此不留情面的批评。#224
3：比如美国人习惯将日本人视为等级分明的群体，认为自己更具平等精神。但在日本人看来，和美国人打交道让他们十分困惑。虽然美国老板表面上坚持平等——鼓励下属直接称呼彼此的名字，或者在会议上直抒己见，但做决策时极其专横。#287
4：我发现来自不同国家的人经常无法理解彼此。问题往往就在于，管理者不能区分领导文化的两大重要维度。第一个维度是我们最熟悉的课题：权威。但看下另一维度：决策制定，我们会发现情况完全相反。#292
5：美国公司青睐快速、灵活的决策，所以决策权授予个人（通常是老板）。美国管理者忌讳优柔寡断，相信“任何决定都比没有决定强”。#335
6：印度、意大利、墨西哥、摩洛哥和俄罗斯等国属于自上而下制定决策的文化。这种决策方式虽然快，但一旦出现新意见或争论，决策就很可能发生改动。#338
7：再来对比一下德国、日本、荷兰和瑞典的情况。如果你曾和以上国家的公司合作过，也许会发现，很多人都参与决策过程，而且协商一致要花很长时间。但一旦决策确定后，执行就会出人意料得快，因为协商过程中，决策内容已经得到利益相关人的支持。#340