本书是《哈佛商业评论》的四篇关于医疗行业的创新与改革的文章的合集。三篇发表于2013年，一篇发表于2014年。前三篇说的是美国的医疗业的事，美国医疗制度跟国内差距太大，但是有一些分析对国内的医院也是适用的。
非常震撼的是最后一篇讲印度的医院的创新的。已经见过一些资料介绍这些印度顶级的医院，但是相对比较零碎。这篇文章则相对来说比较全面深刻。
我概括一下这几家印度的医院的成就：医疗技术世界一流，收费相对低廉。
这几家医院能做到这一点依赖几个重要的创新，我认为最重要的一个是：用卫星式下属医疗机构把大量的病人吸引过来。病人量大之后，医疗水平和收费可以走入良性循环。美国人口密度相对低很多，比较难模仿这样的创新。
以下是本书中一些重要的信息的摘抄：
1：在目前的医疗系统中，医疗组织按科室分隔开，服务也是分散的，我们要转向以患者的疾病为中心来组织医疗服务。我们将这样的结构称为整合医疗单元（IPU）。#146
2：但现实是，绝大多数医疗机构和保险公司都无法追踪单独患者的疗效和医疗成本。尽管很多机构都设置了“腰背疾病中心”这样的科室，但没有几家能告诉你病人的疗效（例如患者重返工作的康复时间），或在整个疗程中治疗所需的实际资源。这个令人震惊的事实长期以来一直存在，解释了几十年来医改为何不能提升医疗价值的个中原因。#200
3：克利夫兰医学中心是疗效测量的先行者之一，它首先公布了心脏手术的患者死亡数据，随后又在整个组织内强制推行疗效测量。#236
4：掌握这些成本的最佳方法是时间驱动作业成本法（Time-drivenActivity-basedCosting，简称TDABC）。尽管TDABC很少出现在医疗领域，但越来越多的医疗机构开始采用这种新型的成本会计系统。#260
5：多个国家的政府、保险公司和医疗系统都在向打包支付模式转型。值得一提的是，这种打包支付系统中有一项是治疗保证——如果病人因同样的病因再次入院，医院要负责支付住院费用。#284
6：要实现真正的系统整合，组织要在以下四个方面做出艰难选择：定义医疗服务范围；减少服务地区，集中医疗容量；为每种医疗业务线选择正确的地理位置；以及为跨区域的患者整合医疗服务。#312
7：医疗领域的传统是试图治疗每个患者的所有疾病，因此退出业务是一种反常规的行为，但这也是实现医疗系统转型的必经之路。#323
8：无数的研究证明，疾病的治疗容量对价值的提升非常重要。如果医疗机构对某种疾病有丰富的医疗经验，它们就能取得更好的疗效，成本也会降低。#323
9：整合医疗系统的最后一步是为单独患者进行跨区域医疗整合。在患者的整个疗程中，他们需要在不同地区接受不同的医疗服务。医疗机构必须将这些服务连接起来。#351
10：另一项惊人的发现关系到医生与护士恰当举止的重要性。当医护人员表现得愉快时，病人的满意度就高。#524
11：坚守着高质量与低价格的双重承诺，我们所观察的医院具备三种强有力的组织优势：一是中心辐射型的分布模式，二是创新的任务分工模式，三是重视成本效益，而非单纯地削减开支的经营模式。#853
12：中心辐射型分布为中心医院带来大量病人。在NH医院进行的心内直视手术与Aravind医院提供的眼部手术在数量上超过了世界上任何一家医院，而做到这一点的关键是消除医疗阻碍。#871
13：印度的医院将“分工协作”上升到了新的高度，具体做法是重新划分任务，明确区分低廉的医护工人与高技能的专家的职责。#903
14：这些样本医院会尽量为技术高超的外科医生或专家配备更多助手，实现效率的最大化。#911
15：另外一种提高医生生产力的方法是缩短手术室“空床时间”，也就是一位病人离开手术室到下一位病人进入手术室的间隔时间。#911
16：为避免浪费，Apollo医院以优惠价格向供货商订购了比标准长度短的缝线，因为他们发现医生在术后通常会丢弃每包余下1/3的缝线。#944
17：那么，印度的医疗模式是否能够移植到发达国家？发达国家面临种种阻碍，包括监管机制、论量计酬模式、医药公司的说客、贸易公会、医疗事故诉讼以及医院基础设施建设的投资。#953