闪电式扩张
作者: [美] 里德 · 霍夫曼（Reid Hoffman） / [美] 叶嘉新（Chris Yeh）
出版社: 中信出版集团
译者: 路蒙佳
出版年: 2019-9
页数: 296
定价: 68.00元
装帧: 精装
ISBN: 9787521705867
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作者是Paypay创业团队成员，领英创始人，混迹硅谷的投资人。本书英文版版权是2018年的，算比较新的书。
作者认为，硅谷诞生众多高增长巨头的秘诀是：闪电式扩张。这些巨头在公司规模很小的时候，看到机会，找到资本支持，违背商业常识，不计后果去扩张，目标是取得闪电式增长。
作者认为，闪电式扩张不仅适用于创业公司，大公司也可以用。关键是要找到好的商业机会，集中资源去扩张业务。
作者坦承，闪电式扩张风险极大，有可能耗尽资源没达到目标，有可能方向错误导致市场失利。
作者总结了闪电式扩张的9条反直觉规则，比如“接受混乱”，“聘用适合当前而不是将来的人才”，“忽略客户反馈”等，都限于事后诸葛亮的范畴，没给出实际使用这些原则的闪电式扩张案例。
书中的闪电式扩张案例，基本以硅谷巨头为主，领英、AirBnb也没少提。
总体评价3星，有参考价值。
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以下是书中一些内容的摘抄【图片大部分来自免费图片库imgflip.com】：
1：任何公司,无论是全球巨头还是在联合创始人车库里诞生的初创企业,都希望推出和做大像爱彼迎、微信和Slack这样的杀手级产品。然而真正做到的人,尤其是做到布莱恩·切斯基和马化腾这种程度的人仍然非常罕见。P引言28
2：在闪电式扩张时代,你必须做出一个艰难决定:承担对公司进行闪电式扩张带来的额外风险和不安;或者保持现状,但若竞争对手抢先进行闪电式扩张,则可能面临更大的失败风险。P引言30
3：外人看硅谷时,常常认为这个问题的关键是技术创新。但正如你将看到的,单靠技术创新并不能造就一家欣欣向荣的公司。硅谷的内部人士和博学的外部人士认为,关键在于人才、资本和企业文化的结合使创办新公司变得容易。这也是不正确的。P引言33
4：那么,硅谷有何秘诀,能推进世界上如此多最有价值的科技公司飞速增长?如果确实存在这样一种秘诀,它是否能被找到、分析、理解?最重要的是,它能否被用于其他地方?闪电式扩张就是这个秘诀。闪电式扩张如此重要的原因在于,它并不固属于硅谷。P引言35
5：闪电式扩张需要的不只是企业家的勇气和技巧。它还需要愿意用金融资本和人力资本为明智的风险融资的环境,这是闪电式扩张的基本要素。你可以把它们想象成燃料和氧气,P5
6：我们认为,闪电式扩张的力量背后的机制是“首个规模扩张者优势”。一旦某家规模化企业占据其生态系统的制高点,周围的关系者就会认识到它的领导地位,人才和资本都会涌入。P13
7：这是因为推特受到了运气垂青吗?也许是。运气的作用总是比创始人、投资者以及媒体愿意承认的更大。但两家公司有一个主要区别,即推特可以利用众多人脉获得Tumblr无法获得的建议和帮助。P15
8：有一个用来形容人体组织失控增长的科学术语:“癌症”。在这种语义背景下,失控增长显然是不可取的。对于企业来说也是如此。成功的闪电式扩张意味着,你可以快速修复难免出现的漏洞,这样至少能保持某种程度的控制,使公司能保持高速增长步伐而不会发生意外或倒下。P16
9：例如,在20世纪80年代末和90年代初的闪电式扩张时期,甲骨文公司一心一意扑在销售增长上,结果在技术(落后于主要竞争对手赛贝斯公司)和财务方面都严重落后,几乎以破产告终。P17
10：闪电式扩张的五个阶段：第一阶段(家庭)1~9名员工；第二阶段(部落)数十名员工；第三阶段(村庄)数百名员工；第四阶段(城市)数千名员工；第五阶段(国家)数万名员工。每个阶段在管理和领导方面都存在巨大差异。P18
11：闪电式扩张的第一种方法是设计一种能真正实现增长的创新商业模式。这听起来就像初创企业的终极绝招,但令人惊讶的是许多创始人都遗漏了这个关键元素。世界各地的许多初创公司都犯过一个重大错误,那就是关注技术、软件、产品和设计,但忽略了业务,P20
12：由于闪电式扩张通常需要花费大量资金,而传统商业观点认为这是“浪费”,因此实施支持这种积极支出的财务策略是闪电式扩张的关键部分。P26
13：资源紧张的小型团队评估待选战略时,最好的方法是利用我们在上一本书《联盟》(The Alliance)中所讲的“人脉情报”。即使是一小群创始人也可能拥有庞大的人脉,其中汇集了具备相关知识或经验的聪明人。你应该主动与他们交流,邀请他们质疑你的想法,P56
14：在更高的抽象层次上,成功的规模化企业更强调适应而非优化。当前一代硅谷公司不是底特律汽车制造商的巨型装配线(其起源可以追溯到亨利·福特T型车),而是不断采取改进,或者是强调速度,或者是不断进行实验并进行增长黑客A/B测试。P75
15：如果你的公司正在寻求某个机会,而几乎每个人都认为这个机会非常有吸引力,那么你可能很难摆脱众多竞争对手。P77
16：谷歌的技术是该公司取得成功的最重要因素,而且令人印象深刻。但是,这也意味着谷歌对推广这一增长因素的巧妙运用常常被忽视。为了从“不过是另一个搜索引擎”变为“最后一个搜索引擎”,谷歌必须利用一系列现有网络和合作伙伴。P88
17：请记住,尽管风险和成本有所增加,但闪电式扩张的目标是实现“闪电式”增长。只有当你认定进入市场的速度是实现大规模目标的关键策略时,才需要进行闪电式扩张(无论是出于进攻性原因还是防御性原因)。P100
18：最后还有一点需要注意,能进行闪电式扩张并不意味着你应该进行闪电式扩张。抛弃商业规则并不比遵守商业规则更能保证成功。P110
19：因为根据定义,闪电式扩张是低效的资本使用方式,只有当速度和冲力很重要时才有意义。闪电式扩张就像是战斗机上的加力燃烧室,它让你能以正常速度的两倍或三倍飞行,但是消耗燃料的速度惊人。你不能只是打开加力燃烧室而永远不关上它。P111
20：撤换首席执行官有多少次真的使大规模增长重现生机?我们能想到的唯一好例子是史蒂夫·乔布斯在苹果公司的作为。因此,如果你有史蒂夫·乔布斯等在一旁,请尽管撤换首席执行官。否则,这可能无济于事。P112
21：高朋应该做的是停止闪电式扩张。追求低效增长使市场过热并变得不可持续。如果高朋降低向商家要求的折扣,增长率就会下降,但折扣减少产生的业务将更有可持续性。推特遇到了类似问题。2014年底,其用户增速放缓。P113
22：闪电式扩张将“做不可规模化的工作”的简单三步过程扩展为:第1步:做无法规模化的工作。第2步:达到下一个闪电式扩张阶段。第3步:了解如何开展一组可规模化工作,同时找到一种方法来开展完全不同的另一组不可规模化工作。第4步:达到下一个闪电式扩张阶段。第5步:不断重复这个过程,直到完全掌握市场主导地位。P116
23：例如,闪电式扩张的典型战略之一是快速并进的市场开发。当爱彼迎决定进行闪电式扩张时,它选择的战略是从美国的一家经营机构迅速扩张到全世界的20家经营机构,尤其是在欧洲。这种增长效率非常低 P118
24：在脸书,马克·扎克伯格做出的关键高级决策之一就是停止新功能开发近两年,而专注于脸书的移动端产品。当他在2012年初做出这个勇敢的决定时,脸书已经深入“城市”阶段,拥有超过4000名员工。P121
25：在硅谷,常能见到这样的事:一位高管专门负责将公司从零扩张到100万美元,而另一位高管专门负责将公司从100万美元扩张到1000万美元。这可能会使早期员工感到沮丧,P128
26：不妨将通才视为组织的“干细胞”。你的身体中有少量干细胞,它们可以根据需要变为各种其他类型的细胞。在大型组织中,你可能需要少数能根据需要执行各种任务的人才无论是探索新产品和技术,还是解决缺少明确解决方案的问题。P132
27：硅谷公司享有的主要优势之一是历代规模迅速扩张的公司已经产生了大量拥有闪电式扩张经验的高管。然而,即使你找不到理想的人选,次优选择也是聘用曾经在一家迅速增长的公司中与成功高管合作过的经理, P135
28：现实是,许多初创企业都像海盗一样:它们缺少正式流程,愿意质疑甚至破坏规则。这种灵活性在建立一家优秀公司的早期阶段至关重要。海盗不会召开委员会会议来决定敌舰逼近时该怎么做,他们只会迅速果断地采取行动,并且愿意冒险,因为他们知道不这样做就会死。P157
29：如今,有一个既存在道德海盗,又存在不道德海盗的领域。这个领域就是比特币等加密货币和作为融资工具的首次代币发行(ICO)的快速发展。创造加密货币以及持有ICO的初创企业正在合法的灰色地带经营,可能会违反规则。P159
30：由于马克·扎克伯格和布莱恩·切斯基等创始人的个人才华和辛勤工作,初创企业顺利起步,但它们通过闪电式扩张成为脸书和爱彼迎等公司巨头,是因为这些创始人学会了如何放权。P171
31：事实上,为了在面临不确定性和变化时实现积极的增长目标,你需要遵循一套新规则,这些规则公然违反商学院教授的内容,并且完全与早期阶段初创企业或经典企业管理的公认“最佳实务”背道而驰。P176
32：优胜劣汰的竞争如此激烈,以至于你的公司需要在目前的规模扩张阶段“全力以赴”。你需要“恰好适合”当前增长阶段的经理和高管,毕竟,这样你就不必担心团队无法帮助公司走到下一阶段。P178
33：但当我们进行闪电式扩张时,PayPal的“糟糕”管理提供了许多违反直觉的优势。在PayPal进行商业模式创新和规模扩张的关键时刻,我们发现自己需要应对一系列背水一战的挑战,我也喜欢称其为“哦,糟了”时刻。P182
34：长久以来,客户服务的基本规则一直是“客户永远是对的”。但对于许多闪电式扩张公司而言,关键规则是“只要不降低速度,就尽可能提供客户服务···这可能意味着没有客户服务!”许多闪电式扩张初创企业仅提供电子邮件支持,或根本不提供任何支持,P194
35：规划谬误是指你制订计划,通常是针对最好情况的计划,然后假设结果将遵照计划出现,即使那时你应该了解更多信息。我合作过的几乎每位企业家都曾深受规划谬误之害,尤其是首次创业者! P197
36：在理想情况下,所有公司从一开始就会建立多元化的员工队伍。但是公司聘用的人越多,多元化就变得越重要。不要坐等将多元化目标列为优先事项。当你的公司规模达到10000人时,从“程序员兄弟”避风港转变为真正包容的企业文化要困难得多。P212
37：以旨在提供稳定增长的传统项目作为对比进行评估时,速度更快、效率更低的闪电式扩张会显得轻率和浪费。因此,闪电式扩张项目需要与公司其他部门隔离,以便负责该项目的高管可以有效运营它。P230
38：此外,硅谷的闪电式扩张历史使其在集中经验和制度知识方面领先中国数十年。请记住,世界上一半最有价值的科技公司都聚集在这个人口不到400万的狭小地区,它的面积是广州市的1/10,人口是中国人口的1/350。P248
39：正如我们讨论的,许多闪电式扩张注定失败。你应该评估商业模式的增长因素和增长限制因素,如果它们看起来不适合进行闪电式扩张,那么不要反应过度可能是最佳策略。P251
40：要在不牺牲增长速度的情况下负责任地进行闪电式扩张,关键是具备区分各种形式的风险的能力。我们建议采用的风险评估框架是考虑两个不同坐标轴:已知风险与未知风险,以及系统性风险与非系统性风险。P262
全文完
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