全书是关于绩效管理与OKR的比较新比较全的资料汇编。从泰勒的科学管理说起，一直到现代的KPI、最近的OKR。梳理了工业革命以来重要的绩效管理思想的具体方法、适应情况，详细讲OKR的来龙去脉、适应情况、使用细则。
可以看出相关的书作者看了不少，讲泰勒科学管理的时候，把泰勒书中的两个具体改进案例拿了出来。这一点恐怕要战胜90%的经管书了。
绩效使能是作者造的一个词。
我根据书中信息总结OKR跟KPI最重要的区别是两个：
1：目标是自下而上制定的，团队的目标，个人的目标，都是在公开的情况下自己制定的；
2：OKR只评估目标，不评估业绩。
本书一大卖点是作者有在华为实施OKR的经验，不过奔着这一点来的读者要失望了，这方面的信息很少。
行文有点啰嗦，至少一些引用的资料可以大幅精简，比如提到三个和尚没水吃的时候，花了半页纸的篇幅把这个故事讲了一遍。
总体评价3星，有参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：在大工业时代,通过将工作进行标准化,把复杂的生产制造工作分解成若干细分的、简单的、重复的单项工作。每个工作都可以设定相应的高绩效标准、一般绩效标准和低绩效标准。因此,于企业而言,只需考核工人的生产结果即可,不需要过程管理。P18
2：霍桑效应告诉我们:单纯从结果维度去关注生产率,通常很难激发员工的工作热情,除了对结果的重视以外,还应关注生产过程,以及重视生产过程中员工的感受,给他们提供反馈,让他们感受到被关注。P26
3：于是,诞生了目标导向的管理方式。德鲁克是这个领域的大师,其核心观点是:目标比指标更重要。从而将企业对绩效管理的关注点从结果拉向了前端的目标。P27
4：但KPI为企业所广泛采用,则源于平衡计分卡的引入。P31
5：2007年1月,索尼公司前常务董事在日本《文艺春秋》上刊登了一篇文章,标题叫《绩效主义毁了索尼》。文章深度剖析了绩效管理如何让索尼一步步丧失创新和自主热情,一步步滑向衰败的深渊。这篇文章字字珠玑,道出了绩效管理的诸多弊端,P36
6：但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。P39
7：这种机制之所以失灵,源于其管理假设。绩效管理2.0认为,员工是在为了避免惩罚或得到奖励而做事。也即,员工做事的动机是外部动机。“但我们现在知道,人们更多是受内在回报的激励,在做自己认为有个人回报和享受过程的事情的时候，他们会更努力，也做得更好。” P51
8：加入这一阵营的科技企业有瞻博网络(Juniper)戴尔(Dell)、微软(Microsoft)和IBM等,专业服务公司如德勤、埃森哲、普华永道,以及其他行业先行者,如盖璞(Gap)、利尔电气(Lear)、奥本海默基金(OppenheimerFunds).P57
9：IBM在取消一年一度的绩效评级之后,取而代之以一个叫作“Checkpoint”的绩效管理系统。IBM为此内部还专门有一个手机APP叫ACE,是“Appreciation"“Coach”“Evaluation”三个单词首字母的缩略,把欣赏和辅导提到了非常重要的位置。IBM希望通过这套系统,强化绩效实施过程中主管和下属的实时互动,鼓励开展“持续的绩效反馈”(continuous feedback).P59
10：正是这样的高度不确定性,导致企业不能再像之前一样,先规划好一个确定的战略,然后基于战略制定目标,最后再把目标在企业内层层向下分解,直到最基层员工。而应该是采取更为敏捷的做法,充分授权每一个员工,发挥每一个员工的自主性,采取自下而上的方法去制定目标,P61
11：绩效使能,是指以激发员工内在动机为目的,充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求,从而释放其创造性的新型绩效管理方式,也就是绩效管理的3.0。P61
12：心理学家爱德华·德西(Edward L. Deci)等正是基于这些发现,将这种不由外部力量驱使,根植于人内心的三大基本需求,称为内在动机。德西指出,人的这三大基本需求包括:自主(Autonomy)；胜任(Competence)；关系（Relatedness）。P66
13：德鲁克1954年发表《管理的实践》一书,系统地提出了基于目标的管理方法(Management By Objectives,简称MBO),它是德鲁克所提出的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。P126
14：这一事实也表明,OKR早已有之,但真正把OKR视为创新驱动器的,谷歌是第一家。或者换句话说,谷歌的OKR不同于英特尔的OKR。现今我们所广为人知的OKR,通常也是源起于谷歌的OKR,而非英特尔的OKR。两者有着相似的形体,却有着不同的灵魂。P127
15：OKR模式下,绩效评价无须看当初目标的完成率,而只关注最终绩效贡献的大小。也许员工在制定目标时制定了一个特别具有挑战性的OKR,比如:2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时,员工只提升了50%,也即目标完成率只有50%,但这50%已经非常难得了，在团队中的贡献也属于数一数二的，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。P129
16：OKR的一大优势就是,它默认是全员公开的,员工可以查阅到公司内部其他任何人的OKR,包括周边同事和主管的OKR。我发现一个规律,在传统绩效模式下,员工通常只会关注主管的目标,这一习惯在OKR试点初期同样表现得特别明显。P141
17：从主观视角看,OKR和PBC最主要的差异有三点:·公开透明；自下而上；敏捷。P145
18：OKR则采用全然不同的方式制定团队目标,它用自下而上的方式达成了组织预期。这是怎么做到的呢?这种目标制定方法叫OKR众筹法,它源自谷歌,并在其他企业中成功验证了其有效性和普适性。P153
19：而OKR则不同,在OKR模式下,下属的目标是下属自己制定的,当然,也不是天马行空地想做什么就做什么,还需要以团队OKR作为输入,同时,制定出来的OKR要接受所有团队成员的评论。这一看似细微的变化,却是革命性的。P157
20：由于OKR是公开透明的,OKR定稿并进入实施环节以后,不光是主管,所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见,这一过程就叫社交化辅导。P160
21：验证了谷歌前首席人才官拉斯洛·博格当初在谷歌开展绩效管理变革时所说的那段话:每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候,都会遭遇两个不证自明的真理:(1)没人喜欢当下的体系。(2)没人喜欢改变当下体系的提议。P207
22：在开展OKR的过程中,很多团队都提出了这样一个诉求:“OKR的开展需要有专业人士辅导进行,自己摸索可能会走很多弯路。”所以,在团队实施OKR的过程中,OKR教练非常重要。P226
全文完
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