读书笔记：你就是极客软件开发人员生存指南

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    1月份敏捷个人成立了自助图书馆，图书由赞助商以及敏捷个人社区敏友拿出来共同借阅，下图是在敏捷个人俱乐部线下活动时借阅环节的一张照片。图灵公司提供了几本书籍，其中有两本《你就是极客》。接下来我和大家分享的读书笔记，也就是这本书。

• 部门会议有三大类主题，而且它们一个比一个难处理：先是现状（我们现在的状况如何？），然后是战术（目前我们要有什么具体行动？），最后是战略（我们有什么长远计划？）。
• 说谁是刺儿头，其实只是一个主管判断，这种判断有时是一个群体做出的，有时只是一个重要人物率先提出的，而这个重要人物仅仅是自己无法找到与其沟通的有效方式。无论在那种情况，在没有经过自己调查之前，都不要相信任何"刺儿头"的标签。
• 你可以用很多不同的工具去围绕任务来进行管理，但是使用后你会明白，这个自我管理系统的关键并非确认你用的是哪个任务追踪系统，而是要使用它，并且一直使用。
• 涓滴原理：坚持长期投入零散的时间，最后能做到的就远远超乎自己的想象。
• 合适的工具将使生产力指数增长。但我们往往会被限定在自己所知的工具中，而忽略了其他更高效的工具。
• 代码、功能和真相三个角色
• 绩效考核要描述：完成了什么工作，完成得如何，下一步需要做什么
• 绩效考核是一次对话
• 对机遇的完整步法：我打算去哪里？我打算创造什么？我打算如何创造出来？
• 已经时不我待了。可能你还在等待批准，可能你还在等待自己所尊敬的人对你说："是的，你很聪明，你应该做那件事。"当你还是小孩子的时候，这个人是你的父母，然后你工作了，她是你的上司。然而现在，这个人必须是你自己。你需要了解的一点是，这些支持你的人的作用并不是耽误你，而是帮助你清楚障碍，以便你能施展拳脚。当自己真的知道得比周围所有人都要多的时候，你需要明白这就是不需要从别人哪里获得许可而走出第一步的时刻了。不必担心是否有其他人已经在实现同样的想法，我确信会有其他人，但他们无疑不是你，而只有你才使得这个想法变成第一无二。不管是否成功，这都是可以收获大量麻烦的了不起的征途。相信自己的勇气，勇猛的向前冲，这将是令人入迷的。

大声讲出来

• 在做演示的时候，不要从头到尾的读你的幻灯片
• 每一张幻灯片就是一个想法，各个要点之间就是彰显才华的地方
• 你要做的是将尽可能多的主体内容变成概述形式，这样就开始将它换为演示了
• 自己演示一遍：对它的整体一致性有个感觉、听听自己的讲话、建立信心
• 在不断编辑和演练过程中，需要寻求机会去精简与合并幻灯片。这不是要让你讲的内容变少，而是要让这些内容烂熟于心，这样就不再需要在幻灯片里保留那么多蚊子来提醒要点了。不要担心没法讲明白一个东西，如果担心的话，那可以准备一张白纸，开始记录备注
• 通常不会将幻灯片发给那么在演示之后索取材料的人，而这个强化过程正是原因之一。剥离了站在演讲台前激情的挥舞着手臂的我，独立的去看这些幻灯片是几乎没有意义的
• 作为强化过程的一部分，需要开始考虑哪些地方使用图片比文字更好。演示是涵盖视觉和听觉的手段，充满着文字的幻灯片是如软弱无力的。
• 这个演示不是只为了讲你和你的思想，目标是把你的想法放在某个空间中。在这个空间中，听众可以将他们自身的经验和意见倾注进来，并通过这样的过程来吸收你的想法。照片、表格和图片可以构建出更有结构、更容易记忆的空间。
• 你要在这个过程中寻找即将跟听众分享的这次演示的内在结构。在这些无休止的演练中，你会被逐步感受到演示是如何组合为一个整体的，但这个结构对听众而言最初是不明显的。对于任何有相当长度的演示，都需要设计出一种看得到的结构，让听众可以及时的了解他们听到哪儿了。
• 听众参与就是演示中的提问。最普遍的参与技巧是统计有多少人举手作为开场白。"大家请举手，有多少人知道敏捷个人？"

职业发展三要素

三要素：技术方向、保持成长和交付工作。在敏捷个人2012.1月份线下活动报道：谈谈职业 中讲到：

工作之痒

在敏捷个人2012.1月份线下活动报道：谈谈职业 中讲到：

管理你的老板

• 一对一面谈

第一个问题是，你的老板是否抽出时间与你进行单独的谈话？一对一面谈是指你和老板之间的频繁的定期交谈，如果你们没有这种安排，那么我真不知该从何说起了。老板要对你职业的健康发展负责，而一对一面谈是他例行检查并跟进事态发展的时机。一对一面谈中，应该定期开诚布公的讨论你工作中的表现。缺乏一对一面谈，也就是缺乏指导，意味着你需要到工作第一线去获取经验。当事事都需要亲身体验式，试问你老板的价值体现在哪里？如果没有花时间把自己的已有经验传授下去，他的作用不就只是一个项目经理吗？在员工与经理比例极高的公司中，这意味着定期的一对一面谈无法实际操作。如果你们没有安排一对一面谈，那就提出要求。也许没办法每周一次，那就每月一次，但这是重要时间，可以思考你的工作和事业，并进行规划。

• 你的领导是机械型还是有机型
  通过部门会议可以看出你的领导是机械型还是有机型。有机型管理者大量使用"感觉"这个词，他了解团队中每个人的性格，原因当然是他会跟团队成员定期进行一对一面谈。他希望了解你的感受，因为他很清楚，一个人本性中的缺点会很大程度上影响团队和项目。机械型管理者通过事物的结构认识世界，他遵循着"事物如何运行"的流程图来与世界互动，他看中的是可预测性、一致性和事实。
  了解你的老板是有机型还是机械型，只是大方向的分类，而不是绝对的。我就是机械型倾向的有机型管理者。你的老板也是两者的混合体，而且他性格的不同方面在不同的场合表现出来。如果想和老板顺畅沟通，就要搞清楚他是哪种独特的有机型/机械型混合体，以及他会如何表现出来。
  对偏向于有机型的管理者，你无须费心思调整或者改变自己的沟通方式去适应他，因为不论你的性格和沟通方式是怎样的，他都会主动的适应你。有机型管理者非常了解人性，而且可以熟练的引导谈话方向已得到他们需要的信息。
  机械型管理者要求结构性和可预测性，和机械型在一起时，不要临场发挥，甚至不要改变一对一面谈时汇报的顺序。"我们先讨论人员，再讨论产品，对吗？"你要让他们知道计划是什么，然后按计划提供信息，最后确认信息接收无误。
  截然不同的沟通方式会妨碍有效沟通。机械型认为有机型热衷于唠叨不休，而有机型则认为机械型是冷血的机器人。他们都错了，只是每个人的方式不一样而已。如果你和老板之间恰巧有这样一到沟通的鸿沟，你需要记住，架构一座桥梁即使你的责任，也是他的责任。

这部分内容也可作为在敏捷个人2012.1月份线下活动报道：谈谈职业 中讲到的管理自己的上司的一个补充。

不可能的任务

总裁对员工宣布"接下来的90天时间里，我们要挑战一项不可能的任务。"要求团队完成不可能的任务，这是一种高级管理技巧。工程师最厌恶的就是这种要求，他们非常清楚哪些是可能的，哪些是不可能的，因为工程师的制作正是创造并衡量所有的可能性。如果你要求他们去完成不可能的任务，他们通常会当面嘲笑你，不仅仅是因为他们主观上认为这是荒谬的、不合理的要求，而且客观上他们也有数据可以证明。然而，就算有这些无可辩驳的资料，我们还是要去思考这个要求。攻克不可能任务有它的好处，它不仅可以大大鼓舞士气，而且也会带来难以估量的收益，因为所有竞争对手都认为不可能任务时不可能完成的。有三个指标可以用来衡量总裁以及他提出的不可能要求。这些衡量指标无法帮助你创造奇迹，但它们会帮你衡量奇迹的不可能程度，以及总裁的个性。

1. 疯狂计划的征兆
   如果要你点石为金，你就可以开始微笑点头，并开始默默的准备新的求职简历。如果要你把发布周期从90天缩减为10天，你也许会感到震惊，但这要求至少比"点石成金"要好一点。疯狂和不可能，还是有一线之隔的。如果脑中冒出"他疯了"的想法，要相信自己的直觉。但是，这并不意味着你应该停止倾听，你还要收集更多信息，而且有时候，疯狂的做法可能是正确的做法。
   下一步我们要评估，总裁是否做过初步的研究，弄清楚这个不可能任务的可行性有多大？对这个疯狂的想法，他战略上的考虑是什么？无论多不精确，但他是否能讲出为什么这个想法对公司有好处，你如何成功实现它？你要寻找的不是明确的计划，而是大致的战略轮廓，可供管理者再起基础上规划细节。
   提醒一句：也有些管理人员和高层主管只凭着自己的信心，就敢做出不可能的要求，甚至都不考虑有没有可行性，也不求获得团队的支持。只凭感召力，而缺乏哪怕是不明确的计划，是注定无法成功的。虽然无所顾忌的家伙非常能鼓舞人心，但在驱车回家途中，兴奋感消退后，浮现出的是束手无策，他不知道如何完成不可能的任务，意味着很可能会失败。
2. 赌注的大小：评估两件事情：不可能任务的规模和主管责任的级别。
3. 尊重的重要性
4. 他想要什么：有时候总裁实际上是在尝试让团队突破能力的极限，也许总裁心里只有一个模糊的想法，而且只有通过挑战不可能才能实现这种想法，但实现这一切不全是他的任务，这需要你的参与。你要时机负责挑战不可能任务，这有助于打破常规和战胜恐惧。

     不可能的任务，也可以应用在敏捷个人上。我们往往会给自己设限，而人的更快速的成长往往是离开自己的舒适区去调整更高的目标，当你完成了自己以前认为不可能的目标时就会发现自己再次成长了。

下意识反应

这部分内容，可以作为敏捷个人的责任模型的补充：

遇到突发事件时，每个人都会有下意识的反应，有的人会表现的积极，而有些是消极。我们对下意识的原始反应几乎没有控制力，下面我们去了解一下有哪几种人。

• "不"先生："不，我不换部门。""不，我不让她走。""不，我不能解散这个团队。"下意识反应是非理性的，是未经考虑到。"不"先生的反应并不是他对具体主题的真实想法，而是他的大脑对意外的本能反应。当意外情况刚刚发生时，要给大家一个反应时间，而不宜立即采取任何行动。如果在开会，要先让"不"先生和会议室里其他人表达自己的下意识反应，然后才能一起确定下一步对策。
• 蛮牛：倾向于选择战斗，这也许是最危险的一种反应。他们把意外当做对他们个人的，他们会表示反对，并且会挑起争端。蛮牛是充满敌意的"不"先生。他和"不"先生一样，蛮牛要表达出他的震惊。但是又不一样，他要挑起一场争斗，心满意足后才肯善罢甘休。如果这是一次完全的意外状况，而且事关团队，那么尽快结束会议。蛮牛消化意外的时间会比任何人都长，他希望拉着别人一起参与自己的精神上和言语上的反常，但这实际上毫无帮助。需要尽快让他进入下一步的思考，吻她"对于这次意外，我们应该做什么？你认为成功的解决这次意外的关键是什么？"
• 止水：表面上只是静静的坐着，但实际上止水吸收了全部信息。在彻底的沉默中，面无表情的背后，他认真评估了所有可能的结果，最好和最坏的情况以及对他日常工作产生的影响。这会造成两种非常不同的"止水"。
  酿酒师：这是我个人最喜欢的下意识反应，因为酿酒师会用问题来对意外发起进攻。他会问"为什么会出现这样的意外？为什么我们没有预见到它？影响是什么？我们该怎么办？"这是一种战斗反应，但是是具有建设性的。面对意外，酿酒师和其他人一样感到不适，但他的应对机制是积极的去了解它。在对实际情况有了透彻的了解之前，他会不听的提问，他看重的是事实，而不是自己的感受。意外发生时，我会给酿酒师在团队中完全的行动自由，因为他不断提出的问题可以帮助有人思考现实发生的事情。
  • 真正的止水：在整个意外期间维持平静的风范。止水的思考，带来了令人满意的行动计划。他认为他知道该如何处理这个意外，而且计划的实现让他平和。
  • 外表很平静，内心很迷失，对这个意外的思考引起越来越疯狂的噩梦。如果不快速采取行动，失去理智的止水会借机成为蛮牛。

  因为止水不"止"，意外发生后，尽快在安全的位置找止水谈话，"不"先生和蛮牛有机会发表自己的观点，但止水和他们不同，他一直会在自己的世界里。保持这种状态时间越长，他自我催眠，最后精神失常的几率也就越高。你需要让止水大声的说出他对突如其来的改变有何感受，让他的思考不要停留在自己的脑海，而是把问题摆到桌面上来，好供大家商议对策。

• 处理者：制作自己对一切了如指掌的错觉，好像他比其他所有人提前考虑到很多事情，表面上不会让人觉得是逃避，其实他是选择逃避反应的人。与蛮牛在会议上不断挑衅相比，处理者是比较容易应付的一种反应，但同样需要帮助。在某个夜深人静的时刻，他会突然意识到自己其实并没有解决任何问题，之后你才会看到他的真实反应。
• 自责者：将所有责任归结到自己身上，这也是一种逃避反应。自责者认为，自己的某些行为导致了目前的这个意外。他相信，如果他对哪怕一件事采取了不同的处理，就不会发展到现在的局面。与"不"先生或蛮牛的破坏性社交倾向相反，他的共鸣是建设性的，但你不能让他在责任意识中过度沉溺。自责者不应该对意外负责。虽然他的责任感是令人钦佩的，但他需要了解造成意外的真正原因，意外不是他造成的，他也不应该这么觉得。他少花些时间在自责上，就能在问题进展上多投注些精力。
• 末世论者：绝望。这是最常见的逃避反应，我相信也是每个人在消化意外的过程中都会经历的。感到自己无力控制和了解这个世界，对极客的自信心是毁灭性的打击。抛开这种绝望的最好办法是全心投入一个项目，这个项目不一定要和现象的意外情况有关，只是需要找些事情做。他们需要通过创造性地工作高兴点分散注意力。在这个过程中，他们会逐渐明白自己应该如何看待意外。
• 放弃者：这是最强烈的逃避反应，是末世论者的终极版。放弃者会威胁说自己要放弃。其实，她不会放弃，也许他会，但也不是现在。她的反应是很负面的。放弃者的态度可能会使一堆人变得歇斯底里，所以必须马上跟他谈谈，在他面前之处真是情况"无论发生什么意外，你都有很多其他选择，为什么非要退出呢？"

因为有一种看法认为，经过一个周末，所有下意识反应都讲会平静下来，所以很多意外的消息被安排在一周的最后一天宣布。人是复杂的，面对同一个意外，会产生多种下意识的反应，这是很普遍的现象。这些反应和悲痛一样，是分阶段的。作为一名管理者或事件涉及的同事，要做的很简单，那就是倾听。意外引起了消化吸收的过程，而这是我们所关心的，我们先关心的是对意外的理解，然后再是对它所作出的反应。虽然每个人都有不同的反应，但他们最终都会平静下来，弄明白到底发生了什么。而在这个过程中，需要有他们信任的人在身边，倾听他们的意见。将我们的想法娓娓道出，是组织和了解它们的一种方式，也是去寻求令人满意的建设性结论的开始。了解这些各种各样可能的反应，仅仅是消化意外的第一步，它帮你预料到将会出现什么，这样就可以提前制定对策。

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