1、人要变得特别成功需要看到许多东西，但任何人都看不到全景，只是有的人看得多一点。自身视野宽阔，又能与其他聪明人良好的沟通，了解他们有益的视角，这样的人才会做的最好。
2、在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
3、因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
4、 5步流程实现自己的目标
4.1 有明确的目标
4.2 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题
4.3 准确诊断问题，找到问题的根源
4.4 规划可以解决问题的方案
4.5 做一切必要的事来践行这些方案
必须以清醒理性的方式来推进上面的循环过程，从更高的层面俯视自身，做到一丝不苟的诚实。
错误是不可避免的，是生活的一部分。好消息是每个错误都可以教给你一些东西。
5、不要混淆目标和欲望
6、如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
7、把令人痛苦的问题视为考验你潜在进步机会。
8、始终记住改善事务的速度和水平，以及两者的关系。
9、除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。
10、当多个群体合作时，决策应当基于证据、符合逻辑。否则决策可能不公平并且质量较低。
11、只在你最有信心会获得回报的时候押注，你的记录才会得到显著改善。
12、和高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人交流，一直可以深化对问题的理解，改进决策的质量。
为了做到这一点需要避免以下失误
1）不合逻辑的高估自己的可信度
2）不区分可信度不同的人
13 理解人与人大不相同
13.1 我们拥有各种天生特征，既可能帮助我们也可能伤害我们自己，取决于如何应用
13.2 有意义的工作和有意义的人际关系使我们做出的美好选择
13.2 要明白意识与潜意识在不断斗争
13.3 要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争
13.4 善择你的习惯
13。5 理解右脑思维和左脑思维的差别
13.6 理解大脑可以改变的程度
13.7 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键。要理解自己与他人的特性
13.8 学习如何有效决策
13.9 认识到1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪 2） 决策是一个两步流程，先了解后决定
13.10 综合分析眼前形式
1） 你能做的最重要的决定之一是决定问谁 2）不要听到什么信什么 3）所有东西都是放到眼前看更大 4）不要过度分析细节
13.11 综合分析变化中的形势
1） 始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系
2） 不必过于精确
3） 谨记2/8原则，明白关键性的20%是什么
13.12 高效的综合考虑各个层次
14 决策时从观点的可信度出发
14.1 采用创意择优，需要了解每个人观点的长处
1） 如果你自己无法完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成
2） 要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子
14.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
1）要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性
2）较可信的观点可能出自以下两种人：至少3次成功解决过相关问题，对所得结论的因果关系分析的很有道理
3）要更关注发言人的推理过程，而非其结论
4） 没经验的人也不乏好点子，有时胜过有经验的人
14.3 处理分歧务必高效
1）知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识
2） 若有你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法作比较
14.4 要更关注决策机制是否公允而非是否如你自己所愿
15 知道如何超越分歧
15.1 相互达成协议时不能忽视原则
15.2 不要对重大分歧不闻不问
1） 协商大事时不要被琐事烦扰
2） 不要被分歧束缚 - 要么提交上级裁定，要么投票表决
16 通过持续诊断来保持综合判断与时俱进
17 诊断应当有成果
18 改进机器，解决问题
18.1 把原则和落实原则的方法系统化
18.1.1 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器
18.1.2 让自己一段时间置身于痛苦位置，更深入的理解你为了什么而设计
18.1.3 不仅要考虑第一轮的结果，更要考虑第二、第三轮的结果
18.1.4 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素
18.2 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段。
18.3 在设计组织结构时，要围绕目标而不是任务
18.3.1 每个人都必须由一位具有可信度、奉行高标准的人来监督
18.3.2 金字塔塔尖的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
18.3.3 不要让一个机构去适应员工
18.3.4 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需资源
18.3.5 不要紧盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展
18.3.6 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问
18.4 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下链接塔底的线不应产生交叉
18.4.1 当遇到跨部门或垮附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理
18.4.2 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意