精益与看板——移动物联网的“小，快，灵”（舒军 腾讯）
沟通复杂度公式N(N-1)/2，我们作为管理者，我们应该要减小信息在团队中流动的幅度。不要让信息到处飞。
拆！通常团队4-7人左右，奇数投票的时候有结果，骨干的挑选和培养。团队是相对独立的，大部分的信息在这个小的团队里传递就好了，不要传递出去，出现灰色地带要及时的沟通。我带手Q的时候，模块之间的耦合度比价高，但是出现Bug会出现分不清是谁的，测试出的BUG只能是一个人。
聚！沟通基本靠吼——提高沟通效率。原来沟通拉一起就行了，但是现在人特别多了，开发和测试在一层，后台在一层。开始的方法，在群里吼一吼，但是很多时候消息很久还没回复，项目团队大了不好带。背景声音，如果你没跟团队坐一起的话，你不知道团队在想什么。手Q变大了以后，现在我们是一个产品总监下面带着几个项目经理坐一起，但是我经常跑到开发和产品那边。我个人的风格，比较喜欢获取一手的八卦资讯，通过这样了解成员的生活和工作状态。比如成员的老婆生育了，我就去和他分享如何照顾好老婆的方法。我想一个人的生活状态和工作状态是不可分的。
小场景，大服务。互联网的应用场景是非常复杂的。流量；你设计一个APP，流量的问题很多用户都会care，尤其很多Android，是很在乎每月的流量的。你会发现很多APP到月末的时候活跃度就低了，因为流量没了。电量。屏幕；我们需要在有限的屏幕尺寸上给用户提供一个最大的内容。碎片化的时间；我们平常一般什么时候用手Q，公交、厕所。我们需要在这么短的时间内，聚焦用户需求。隐私；一方面用户高声说需要隐私，但是又想偷窥别人的隐私。
一个案例：wifi下我们用大图，2G下用小图省流量
唯快不破
互联网很难出现一家独大，所以大家现在都在占坑，比谁快。
清楚的目标
开始的时候，QQV4.2的需求计划做了280个，实际做的150个。如何砍？优先级，价值。目标是我们衡量优先级和价值的最重要的尺度。目标是你做决策的最重要的标准。清楚的目标利于项目“快”速的决策。
团队的节奏
迭代日历，我们如何选择迭代的长度呢？不确定性的大小，大的话迭代周期缩短，这样好调整；客户什么时候能来做演示，如果不能常来，就一个月一次好了。
团队的规范
无规矩不成方圆，纪律能美化集体。辅助你去执行流程的手段。规范四步法：找切入点，营造氛围，建立规则，持续改进。腾讯大部分的PM是没有行政权力的，像空降兵一样。去年腾讯做了一次大的调整。
找切入点：刚上来的PM，不可能上来就去否定之前做的东西。前段时间有个朋友新上任一个公司，我建议他你先学会找切入点，第一个就是请吃饭。切入点一定让团队成员不舒服的点，不是指某个特定的人。
营造氛围：跟领导沟通，寻求支持。当时我就是找产品总监去沟通，我们需要什么。然后就是要在公开场合，展示领导的支持。比如上次我在群里说了大家最近迟到和开会效率不好，我转身就和产品总监说了，他在群里顶了我一下，效果很好。让团队难受，上次晨会有人迟到了，我就让大家一起等着，然后在团队里传递一些负能量，“这人怎么还没来”。这时候一般会有人来说，我们要建立一个机制，这就是切入点了。如果没人跳出来怎么办，“找托儿”，当然不要我们自己做了，不是有骨干么，呵呵。
建立规则：让大家写纸条，然后我列在公告板上，让大家评价。团队的规则，团队说了算。鼓励加分，传递正能量。鼓励大家去给对方加分，形成这种优良传统。项目经理要主动给自己减分，因为项目是你带的，你要有表率作用，如果你承担了，那么真正犯错那个人会很不好意思的。有创意的奖品/颁奖方式，一定要照照片发给大家观摩。
持续改进：规则不是一成不变的，有些大家做的非常好的，就可以不用去关注了。
持续集成：我们大概每个小时构建一次，大家都用自己的产品，随时可以装在手机上。另外一个案例是浏览器的，开始时是一天两次，后来达到半小时build一次。谁耽误了导致Buildbreak了就买零食，如果都没有，那就是项目经理买了，呵呵。
“灵”以达变
Showcase。迭代展示会议。我们会叫上感兴趣的人，比如保安，行政小秘之类的，他们都是我们的客户。会前：邀请，发包给他们，住处人准备内容，任务列表。会中，主持人引导大家按任务依次体验；两种反馈方式：用户说，产品经理记录；而是发笔和纸，用户自己记录，最后PM整理。会后：Showcase后真理反馈意见邮件形式发出来，也要给参会者反馈，增强他们的存在感。
灰度发布（腾讯特色）
手机用户反馈，产品体验（是否需要调整），为上线运营做准备（公关，用户引导）
什么时候进行？即将要发布较大功能改变的，看用户反弹度。
版本质量控制，Crash率，其他指标，苹果PUSH消息失败率…
灰度发布的方法，内部用户-》调整-》种子用户-》调整-》活跃用户-》调整-》最终用户
灰度发布计划
人人都是产品经理，手机QQ全民运营平台，一天用户反馈大概是1W5-2W，我们处理的比率是40%，我们会处理用户的反馈，也会搜集一些信息。例子，手机在聊天的时候，会自动拉漫游的聊天信息，后来有用户提到这是隐私问题。当时Android用户已经提出了，而IOS版本还在开发，所以我们立马就在后台增加了开关。（展现了一下腾讯内部使用的反馈平台）
QQ号：31524932，微信：elginchen
问：我们现在都是偏技术的PM，你有什么建议？》
答：我是cover整个产品线的。我建议你多关注业务，多和产品的人去沟通，不要单纯关注技术。让其他PM多指导指导你。推荐你几款书去看看。
闪电演讲
问：看板用物理和电子有什么区别？怎么确定采用哪个？
答：每个团队的看板都不一样，我一直不建议大家照抄别的团队的看板。物理的看板很多规则，目前还没有什么电子的能替代它。有很多只可意会不可言传的。比如物理的，他到了你的工位上看到某个感兴趣的，可能就会有进一步的交流。对于分布式团队，可能就得物理和电子相结合了。电子的看板可能可以自动的帮你做些TDD指标。对于刚起步的团队，最好别用电子，因为很多规则和习惯还没形成。
问：刚才你说的手Q全民运营平台，是产品自建的还是你们团队自己的？
答：是手Q自己的团队，是我当时从雅虎挖来的人做的。产品和运营是不应该分开的，产品只管生，不管养，但是我觉得生养不能分开。所以当时我就找产品总监，吧这个运营平台达到我们产品研发了。关于吃饭的问题，在饭局上，PM更多应该是个观察者，你应该调动大家多说话，当然了开头的自我介绍，你可以串一些话题让大家多说话，这其中看大家的性格，能在团队中扮演什么觉得。
问：对于小团队，大部分是刚毕业的学生，我们应该用Agile还是看板？
答：这个问题确实比较复杂，人力建设也是我现在还在困扰的问题，人力建设很大环境和人的心态有关。我们的员工确实很多都非常年轻，我觉得看板会比较好点，他会把所有的信息都暴露出来，比如愿景，让他知道自己所处的位置。我觉得人力建设是发掘他自己的自觉主动性。看板执行过程中，我们强调的是快速反馈，我们可以通过看板发现很多团队的问题。如果有个问题卡在哪里很久，管理者就该主动去找他聊天了。我个人建议是团队讨论，有的人可能以前遇到过这个问题，通过这种方式建立员工的自豪感。问题暴露出来后，在团队中解决掉了，提供解决方案的人会有很大的成就感，我觉得这是很重要的。