育苗—种植—农药使用情况—种植记录—装车—农药检测—收货—拣货—卖场销售。
这是蔬菜在一个企业的生鲜基地所要经过的全部流程。尽管农户不合作、产品规格不符超市要求、损耗无法控制等等一些列的问题，在成本是王道的当下，生鲜经营作为超市的灵魂，早已被超市、大卖场当作看家本领。
而同样作为生鲜经营，对于全国扩张的永辉、以山西市场为主的美特好，以及守住三线市场的邯郸阳光超市，各有各的经营之道，在日前由中国连锁经营协会举办的第四届中国零售业农超对接暨生鲜经营高峰论坛上，这些企业揭秘了自己在农超对接过程中的独门绝技，看他们是如何打通生鲜的"任督二脉"。
农超对接毛利40%以上
□ 张代斌(永辉集团生鲜事业部经理)
生鲜事业部在永辉销售份额占比是非常好的，我们也致力于从产业源头到整个运输环节，一直到上架销售，包括保鲜的工作等整个生鲜产业链的运作。
农超对接过程中也出现了不少问题。农产品的商品质量，特别是规格参差不齐，和超市的收货标准有一些偏差;不仅如此，农产品能够长期供应的比较少，很多商 品可能在这个场地就是10天，有的可能就是5天，因为其种植量、周期不能保证;第三个问题是，在农产品价格出现大幅度波动的时候，农户也会不按照我们的订 单来供货，自己会有违约销售的一些情况;再加上整个物流配送中心配套不完善，商品经过物流中心再分解的时候，损耗也非常大。
尽管如此，做农超对接对永辉有很大的帮助，首先就是成本的降低，作为超市，都知道整个流通环节源头真正的商品价格。举个例子，上个月福州市的荔枝，整个 批发市场的价格是6.6元，一旦我们走了产地之后，价格下滑到3.8元。当我们一停止，第二天又回到6元，所以农产品整个的操作当中，如果不知道行情，整 个市场的价格优势就无从体现。
更重要的是损耗的降低，永辉跟农户会有相应的订单，比如说广州的荔枝第二天中午就可以运到门店，这就增加了半天的销售时间，如果是经过12个小时到了批发市场，然后再到门店，比我们整整多18个小时(因为晚上是不能销售的)，这样的损耗可想而知。
农超对接之后，农产品的质量也有所提升。永辉对于每一个商品规模，以及商品质量都提出了相应的要求，商品的规格决定了销售量的变化，销售规格超过3种之 后，商品的价值就会降低一个等级到两个等级，加上我们明确了商品的规格，直接减少了配送中心的环节，这样会把整个损耗向上游延伸，同时也降低了门店的分 解。
在永辉的农超对接实践中，从成果讲，干货农超对接销售占比58.5%，农超对接毛利42.5%;蔬菜农超对接销售占比48.9%，农超对接毛利48.8%;水果农超对接销售占比72%，农超对接毛利69%。
美特好"大生鲜"之路
□ 李海滨(美特好连锁超市执行总裁)
山西美特好2007年至2009年，尝试生鲜自采。先从疏果自采入手，尝试着到自由市场进行采购。由于商品从小商贩那里采货进来，我们不懂商品结构，商品损耗无法控制，利润额低下。
从2008年开始，我们开始掉头，筹建自己的生鲜采购基地，开始建设自己的物流。
2009年，美特好对整个供应链体系进行再造，在经营道路上以品类结构为导向，优化中间环节，向上游延伸，开发原料采购基地，建立自己的种植、加工基 地，从源头的原材料进行控制，注重原料采购基地到自身加工售卖整条供应链控制的自主经营，开创自有品牌，从而掌握行业内的话语权。随着物流中心的落成、投 入使用，我们以此为契机，美特好生鲜自营也进入发展的快车道。
从生鲜经营的整个过程分析来看，要做到生鲜自主经营，离开了基地建设，离开了物流，自营就是一句空话。自营的过程就是进一步提高生鲜产品附加值的过程，其表现形式为由原料到产品，由产品到商品的转变过程。从2008年开始，我们先从水果、蔬菜入手建立基地，通过上游延伸减少中间环节，提高商品毛利率，降低商品损耗。
我们与大型合作社直接采用合作方式，直接下定单，合作社按订单采摘，其成员按照订单标准筛选，再把各自采摘的疏果汇集到当地合作社的集散地，由集散地进行二次筛选，再放入固定载具，运输到我方生鲜物流，这种合作方式肯定保证了疏果的质量，损耗大量降低;第二个是订单农业式采购，先确定需求产品品种，再确定品种的种子来源，然后确定它的种植田间管理;市场采购作为源头采购的补充部分，其主要拾遗补缺，作为基地采购商品的补充;四是自建基地，保证农产品的质量。
2010年11月份，美特好自筹资金与国家农业示范县山西省太谷县合作，建立"千亩大棚基地"，投资近2000万元，共计200座温室大棚，现已投产 82座，种植的品种主要有西红柿、西葫芦、黄瓜、茄子等品种，产量达1000吨左右，另外我们还与山西巨鑫农业种植公司达成协议，由巨鑫公司进行订单种 植，美特好进行收购。
目前，美特好已进入高速发展阶段，未来两年美特好店数将达到百余家。预计到2014年我们基地直采额将比目前增3倍。
三四线的蔬果自营之道
□ 郝建萍(邯郸阳光超市副总经理)
阳光超市，地处三线城市邯郸。但目前的市场竞争形势仍然险峻，国内外大型的零售企业纷纷进入三四线城市，目前邯郸已经开了两家沃尔玛、家乐福。
为确保竞争优势，我们选择蔬菜、水果为突破口进行经营，由于是三线城市，做蔬果自营面临很多难点，比如农副产品销售量小，形不成规模，尤其是水果从原产 地采购的难度大，由于土壤、水分、气侯环境的影响，不同的产地，同样的品种，要想保证品质，就需要从原产地进货，但是由于企业规模比较小，销售数量比较 少，在自营上面感觉到从产地进货难度比较大;虽然与农业合作社的合作是非紧密型的，但合同约束力比较低，农户在产品比较多、销售正常的情况下能够保证我们 的正常供应，但如果在产量比较低的时候，有人出高价，正常供应往往不能保证。
在这种情况下，我们批零兼营，提高销量，扩大外采半径。2009年我们成立了阳光超市水果批发部，设在邯郸市最主要的蔬果批发市场，几年下来，水果批发 部和全国主要水果产地的多个农业基地建立了合作关系，直采商品批零兼营，不仅扩大了基地直采的上游销售及影响，同时使我们的水果在市场竞争中赢得了源头优 势，扩大了市场的份额。也由于拓展了批发渠道，扩大了基地直采商品的销售，促进我们的农超对接工作进一步、更深入地开展。
同时，在和农户合作的过程中，非常注意和农民的合作关系，特别是农产品基地遭到了自然灾害或者市场工序失衡时，我们总能挺身而出。例如2010年，肥乡 县西瓜丰产，但由于对市场了解不够，市场供大于求，西瓜价格一路走低，我们组织了专人到田间收购，不计采购成本，负毛利在超市销售。通过这种做法，我们密 切了与农户的合作关系，由原来的疏散型到现在的非常紧密，农民愿意跟我们合作，感觉我们靠得住。
蔬果自营是推动三四线城市发展的必经之路，也是提升整体竞争力的关键，农超对接是蔬果自营的保障，是阳光超市可持续发展的一个重要战略。加强蔬果自营的 关键点是毛利和损耗，加强商品质量监管，建立农产品溯源机制，首先对合作社加大技术支持的力度，保证质量，然后我们还将继续拓宽中国的采购销售渠道，开发 新的销售增长点。