第一部分 目的：精益创业的思维模型是什么？（新创企业成长思维）
答案：创业需要的不是天才，而是可复制的创业方法（后天可学）。精益创业就是这样的方法。创业开始，你会有愿景，你要做的就是围绕你的愿景建立可持续的业务。如何衡量你的进展，是学习（经证实的认知）的进展。创业是开车：引擎（增长引擎）+方向盘（假设--mvp--评估--认知 来不断的调整方向），也就是不调整，你就到不了目的地。 也就是提出要测试的假设--MVP测试--评估--认知。 要提出什么测试假设：信念飞跃（价值假设+增长假设），测试时必须用真实用户的数据；怎么测试：MVP开发； 如何评估：创新核算（把假设数字化，确定可执行目标的基线，优化，转型or坚持）；得到认知（验证了认知，转型or坚持）。
所有技巧都是为了把完成认知--开发--测量--认知的反馈循环的总时间缩减到最短。加速技巧：小批量；创新核算根据增长引擎来设定数字化指标；自适应组织：通过五个为什么来建立自适应组织。 给新员工建立培训计划，让他们在入职第一天就能有效工作，几周后就可以深度参与。指定一位导师，带他全面了解系统，导师和学徒的绩效表现是挂钩的，导师会认真的教导。五个为什么来建立自适应组织，他会根据形势自动调整。 另外写高质量的工作手册，清晰的规则，也能自适应。 领导要不断念叨：犯这种低级错误我们感到羞愧，允许犯错，但是不允许一错再错。 创新的组织架构：稀少但稳定的资源；开发业务的独立权（跨部门的团队）；与绩效挂钩的个人利益。奖金也要跟长期表现好的创新项目相连。
最后，回到主题，精益创业是为了杜绝浪费，我们最大的问题不是能不能造出来，而是应不应该造出来。创新的真正目标：学习目前未知的事物。在错误的事情上用力过猛，是最大的浪费。
以下是精读的目的汇总（汇总之后的第二部分，才是完整的精读）： 把每部分总结汇总。
第零篇 序言
目的：本书讲什么？
答：创业是有可学习，可复制的创业程序的（后天可学习）。 创业是某种形式的管理。精益创业的五项原则：创业无处不在；创业即管理（新的管理要能应对极端不稳定的情况）；经证实的认知（创创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可验证的）；开发--测量--认知（新创企业的基本活动就是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨）；创新核算（罐组那些细枝末节，衡量进度）。 创业失败：可靠的战略和深入的市场分析，让你固执己见，而不是不断地验证和进化认知。 三篇：愿景，驾驭，加速。 愿景：创业是某种形式的管理。评估进展的方法：经证实的认知进度。 驾驭：假设认知--开发--测量（评估）--认知作为核心。大胆假设---MVP来测试---创新核算来评估---转型or坚持。 加速：一些加速的技巧，如小批量生产，自适应组织。
第一篇 愿景
目的：如何实现愿景？（如何进行创业管理，创新管理？）
答：开端+定义+学习+实验。实现愿景：做实验，每个实验都为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。实验要解决的问题：不是这个产品功能能不能开发，而是要不要开发（顾客所需之外都是浪费，精益创业的核心就是避免浪费）。实验：假设--预测要发生的东西---真实顾客（早期迫切需求使用者）验证。 如何衡量进度:经证实的认知（学习），创业是开车而非发射火箭，开车:引擎（增长引擎）+方向盘（假设--mvp--评估--认知 来不断的调整方向），也就是不调整，你就到不了目的地。
相关定义：新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。 顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。 所有在极端不确定的情况下开发新产品的人都是创业企业家。 科学以理论为基础，新创企业以愿景为指引。
第二篇 驾驭
目的：如何驾驭（实操）？
答：驾驭=飞跃+测试+衡量+转型否。 前面说我们要进行经证实的认知，那么哪些需要验证？
哪些需要测试：信念飞跃（价值假设+增长假设），测试时必须用真实用户的数据；
如何测试：MVP开发，MVP是以最少的精力完成 假设--开发--评估--认知 反馈循环，不是为了看技术问题，而是为了验证商业假设为目标。 无论某项功能多重要，只要不在开启认知流程所需都是浪费；
如何衡量测试结果：创新核算来评估MVP的验证，创新核算是把信念飞跃的假设转化为定量的财务模型（数字化指标）。创新核算分为三步：确定基准线（填入真实基础数据，如转化率，留存率等。衡量指标要是可执行指标，具有三个可：（清楚地显示因果关系，说明了要得到什么结果，必须采取什么行动，这样大家才能学习迭代）；可使用：指标要简单易理解易获得；可审查（准确可信，抽查实际用户数据，建表尽可能不依赖中介表））；调整引擎（尝试把指标从当前基准线优化到理想状态，每次产品开发，都应该以提升某个增长引擎中的驱动因素为目标，每次MVP测试都要提前有预测。）；转型or坚持（多次尝试后，如果目标无法达到理想，要承认战略有问题。 和顾客谈谈）。
测量后要么转型要么坚持：转型（方向盘）就是：立足于目前的所知所识，同时在战略做出重大改变，从而寻求更多经证实的认知，是有条理的方向性改变（利用现有的开发和学习到的东西，寻求更积极的方向）。 成功转型会让我们走上可持续的成功之路。 确立认知阶段性目标，能够让我们做决定的时候有数据在手。 在较短时间内，完成同等数量的经证实的认知，是精益创业模式的总目标。 创业者担心自己的愿景还没有得到完全优化就被否认，这是阻碍转型的最大因素，要正视失败。
第二篇，所有技巧都是为了把完成认知--开发--测量--认知的反馈循环的总时间缩减到最短。
第三篇 加速
目的：如何加速 假设--MVP--评估--认知 的循环速度？
答：批量+成长+适应+创新+杜绝浪费。
小批量加速：定下假设，来拉动mvp开发，小批量AB测试（记住：很多初期想法的假设都是错的）。
增长引擎： 可持续增长的规则：新顾客由以往顾客的行动带来的。增长引擎：黏着式增长：需要吸引长期保留顾客（看留存，流失率，负荷率=自然增长率-流失率）； 病毒式增长：依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果（病毒系数，要大于1才有希望）； 付费式增长：CAC<LTV。 增长引擎的燃料：口碑相传（买了第一台数字dvd，推荐给亲朋好友）；产品使用带来的衍生效应（奢侈品，旁人对该产品的认知；你用支付宝转账给朋友，收账的朋友也知道了）；有资金来源的广告（获客成本比LTV低，就可以源源不断）；重复购买或使用。
自适应组织：通过五个为什么来建立自适应组织。 给新员工建立培训计划，让他们在入职第一天就能有效工作，几周后就可以深度参与。指定一位导师，带他全面了解系统，导师和学徒的绩效表现是挂钩的，导师会认真的教导。五个为什么来建立自适应组织，他会根据形势自动调整。 另外写高质量的工作手册，清晰的规则，也能自适应。 领导要不断念叨：犯这种低级错误我们感到羞愧，允许犯错，但是不允许一错再错。 创新的组织架构：稀少但稳定的资源；开发业务的独立权（跨部门的团队）；与绩效挂钩的个人利益。奖金也要跟长期表现好的创新项目相连。
如何杜绝浪费：我们最大的问题不是能不能造出来，而是应不应该造出来。创新的真正目标：学习目前未知的事物。在错误的事情上用力过猛，是最大的浪费。
第二部分 完整的精读部分
第零篇 序言
目的：本书讲什么？
答：创业是有可学习，可复制的创业程序的（后天可学习）。 创业是某种形式的管理。精益创业的五项原则：创业无处不在；创业即管理（新的管理要能应对极端不稳定的情况）；经证实的认知（创创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可验证的）；开发--测量--认知（新创企业的基本活动就是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨）；创新核算（罐组那些细枝末节，衡量进度）。 创业失败：可靠的战略和深入的市场分析，让你固执己见，而不是不断地验证和进化认知。 三篇：愿景，驾驭，加速。 愿景：创业是某种形式的管理。评估进展的方法：经证实的认知进度。 驾驭：假设认知--开发--测量（评估）--认知作为核心。大胆假设---MVP来测试---创新核算来评估---转型or坚持。 加速：一些加速的技巧，如小批量生产，自适应组织。
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1， 天才并非成功创业所必须，运用可学习和可复制的科学的创业程序才是最重要的。 领导力的两大关键要素：启动和增长。 通过经证实的认知严密评估来自市场的早期信息，以此决定坚持下去或调整方向，从而减少产品失败。 精益思考的方法进行创新，创新工具：MVP，经证实的认知，创新核算，可执行指标。
2，我们身处商业时代两大主题：互联网化和全球化。精益创业：目标顾客---小范围试验---反馈修改---产品迭代---获得核心认知---高速增长。 创业第一阶段：把想法变成产品。mvp---小规模实验--反馈修改---得到认知--PMF。 创业第二阶段：最短时间找到最有价值的认知； 创业第三阶段：爆发式增长。 对用户的爱，对产品的爱，不容忍产品有缺点，不容忍0.1秒的延迟。 残酷的现实是：大多数创业以失败告终，大多数新产品并不成功，大多数新企业无法支撑到大展身手的那一天。杂志上的故事都是谎言，成功并没有伴随着埋头苦干和坚持不懈接踵而至。而那些当初认为你出来单干是愚蠢之举的人更是显得早优先见之明。 我从自己的成败以及他人的经验中认识到，正是那些乏味的琐事和细节才是至关重要。那些成功的企业不在于优良的基因，而在于遵循了正确的流程而获得。成功是可以习得的，是可以传授的。
3，创业即某种形式的管理。 不断形成创新的新方法，称为：精益创业（他的特征为：循环周期快，关注顾客需求（而非问他们想要什么），以及做出决定的科学方法）。 我一直希望能够找到一剂良方：得以消除我所见过的各种巨大的浪费，比如，新创企业制造出一些毫无市场的产品。
4，精益创业的五项原则：创业无处不在；创业即管理（新的管理要能应对极端不稳定的情况）；经证实的认知（创创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可验证的）；开发--测量--认知（新创企业的基本活动就是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨）；创新核算（罐组那些细枝末节，衡量进度）。
4，新创企业为什么会失败：第一个原因在于好的计划，可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。这些都是衡量成功可能性的指标，把他们套入创业企业中的想法令人难以抗拒，但是此路不通。因为新创企业包含太多不确定性。企业还不知道顾客是谁，自身的产品应该是什么。
5，本书分为三篇：愿景，驾驭，加速。 愿景：把创新管理作为一门新的学科。说明了谁是企业家，定义了新创企业，阐述了一种让新创企业评估其进展的方法：经证实的认知（运用科学的试验方法，发现和了解如何建立一项可持续的业务。）。 驾驭：精益创业方法的细节。通过核心的“开发--测试--认知”反馈循环，揭示重要的转折。从一个极需严格检测的大胆假设开始，到如何开发MVP来验证这些假设，如何建立一个新的核算体系，评估是否取得进步，以及决定是转型（既定基础上改变路线）还是坚持。 加速篇：通过 开发--测试--反馈，令新创企业尽量加速的技巧，以及精益生产的概念（小批量生产，组织架构设计，产品如何成长）。
6，我们面临这样的挑战：善用所获得的机遇，干一番大事。精益创业只在确保我们这些渴望一展宏图的人，拥有适用的工具来改变世界。
第一篇 愿景
目的：如何实现愿景？（如何进行创业管理，创新管理？）
答：开端+定义+学习+实验。实现愿景：做实验，每个实验都为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。实验要解决的问题：不是这个产品功能能不能开发，而是要不要开发（顾客所需之外都是浪费，精益创业的核心就是避免浪费）。实验：假设--预测要发生的东西---真实顾客（早期迫切需求使用者）验证。 如何衡量进度:经证实的认知（学习），创业是开车而非发射火箭，开车:引擎（增长引擎）+方向盘（假设--mvp--评估--认知 来不断的调整方向），也就是不调整，你就到不了目的地。
相关定义：新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。 顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。 所有在极端不确定的情况下开发新产品的人都是创业企业家。 科学以理论为基础，新创企业以愿景为指引。
先附上4章的总结汇总：
第一章 开端 003
目的：新创企业的进度衡量：经证实的认知，每多一个认知，就又往前了一步。创业是开车而非发射火箭，开车:引擎（增长引擎）+方向盘（假设--mvp--评估--认知 来不断的调整方向），也就是不调整，你就到不了目的地。
第二章 定义 012
目的：什么是新创企业？
答案：新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。 顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。 所有在极端不确定的情况下开发新产品的人都是创业企业家。
第三章 学习 022
目的：创业中如何学习？
答案：精益创业模式中，我们重建学习的概念，称之为：经证实的认知。他是说明企业有进展的一种严格方式。 精益创业的核心是避免浪费，顾客所需之外的任何努力都是浪费。 经证实的认知必须从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。 如果创业的根本目的是在及不确定的情况下建立组织机构，那么他最重要的功能就是学习，学习哪些战略是可行的，哪些是没用的。 如果开发没人要的东西，那么是否能按时开发出来又有什么意义。我们必须了解顾客需要什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们要什么。
第四章 实验 038
目的：如何进行实验？
答案：问题不是这个产品功能能开发吗？而是需要开发吗？ 实验就是来解决这个问题的。 实验：清晰地假设前提下，预测要发生的东西，用实证法去验证。每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。创业的两个重要假设：价值假设和增长假设。实验的意义不在于找出普通员工，而在于找到早期使用者（迫切需要产品的人，他们能提供反馈意见）。
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第一章 开端 003
目的：新创企业的进度衡量：经证实的认知，每多一个认知，就又往前了一步。创业是开车而非发射火箭，开车:引擎（增长引擎）+方向盘（假设--mvp--评估--认知 来不断的调整方向），也就是不调整，你就到不了目的地。
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创业管理 003
目的：新创企业如何管理？
1，传统的管理与新创企业，驴唇不对马嘴。这些管理原则处理新创企业所面对的混乱和不确定性，却并不适用。 我们看到产品推出几周后下架，新企业几个月后被人遗忘，精益创业运动就是要致力于避免这些失败。
精益创业的根基 006
1，精益创业的名称来源于精益生产，他的原则包括：吸取每位员工的知识和创造力，把每批次的规模缩小，实施生产和库存管理，以及加快循环周期。 制造业的发展使用高质量的实体产品生产衡量的，而精益创业则采用不同的发展单元，这些发展单元称为“经证实的认知”。 如果你实战精益创业，很快你的团队会给你反馈，称新的流程正在降低他们的生产力，他们会要求回到过去的老路上，因为过去的方式让他们有感觉。比如，程序员，希望一天8个小时编程不受干扰，因为编码是实实在在的东西，相反，认知这回事既看不见又摸不着。 新创企业的目标在于弄明白到底要开发什么东西，他得是顾客想要的，海德世顾客愿意尽快付费购买的。
2，新创企业有着类似汽车引擎的东西：增长引擎。另外，汽车还有方向盘（精益创业需要你的不是基于众多假设的复杂计划，而是可以通过转动方向盘来进行不断调整，方向盘：开发--测试--认知。 急转弯的时候：转型），无论如何出差错，都会到达目的地。 可悲的是，太多商业计划书，就像是发火箭，而不是汽车驾驶。按照原有的计划坚定执行，就会陷入一种危险境地，细小错误，也会带来惨痛后果。 新创企业的目的地：创造一项成功改变世界的业务：愿景。产品在优化的过程中不断改变，我们称其为调整引擎。 在普通管理中，如果没有实现目标，要么是计划不足，要么是执行不力。
第二章 定义 012
目的：什么是新创企业？
答案：新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。 顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。 所有在极端不确定的情况下开发新产品的人都是创业企业家。
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谁才是创业企业家？ 012
1，马克所缺的是一种流程：把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就。 所有在极端不确定的情况下开发新产品的人都是创业企业家。
如果我是创业者，何谓新创企业？ 014
1，新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。 顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。
SnapTax 的故事 015
1，高级管理层是否不断干涉他们的行动？要知道这是很多公司创新团队的克星。他们的上司给他们开辟了一个自由岛，让他们尽情发挥，最初小组只有5人。
七千人的精益创业 017
1，这是我们常常听到的创业事迹：一群失意者凑合在一起，最后终于赢得了名望，喝彩和财富。 真正的问题出在领导和中层上，他们热爱分析，以为自己是分析师得出一个结论。 应该让顾客决定而不是领导决定。 一家企业要想持久的长期经济增长，就要用精益创业的技巧建立创新工厂，不断开发颠覆式创新。 开发这些试验系统是高级领导层的责任，必须由领导层将之实现。他令领导者不在同意后否决每个创意，而是让团队以实验系统的速度前进并创新。
第三章 学习 022
目的：创业中如何学习？
答案：精益创业模式中，我们重建学习的概念，称之为：经证实的认知。他是说明企业有进展的一种严格方式。 精益创业的核心是避免浪费，顾客所需之外的任何努力都是浪费。 经证实的认知必须从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。 如果创业的根本目的是在及不确定的情况下建立组织机构，那么他最重要的功能就是学习，学习哪些战略是可行的，哪些是没用的。 如果开发没人要的东西，那么是否能按时开发出来又有什么意义。我们必须了解顾客需要什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们要什么。
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1， 做为一名创业者，我最烦恼的是公司没有朝着建立成功业务的方向迈进。我开始怀疑前面这句话是否正确。如果我们开发的东西本来就没人要，那么我们能否按时开发出来又有什么意义。每天下班回家，我知道我们又开发了什么，大家又忙了一天。如果失败，我们就说学到了东西（其实你什么都没学到），这是苍白无力的说辞。 但是，如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，那么他最重要的功能就是学习。为了实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须真正了解顾客需要什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展。在精益创业模式中，我们要重建学习的概念：我们将之称呼为：经证实的认知。她不是事后诸葛亮，也不是掩盖失败的措辞。是说明创新企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况极端不确定的惬意成长环境所掩盖。他也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来的商业前景的真想。 成功执行一项无意义（用户不需要的）计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知就是解决这个问题的方法。
IMVU经证实的认知 023
1，参与IMVU的这群创始人，都立志成为真正的战略思考者，不然必然失败。 即时通信符合迈特卡夫定律：价值与用户数的平方成正比。 因为要把新IM网络打入市场，几乎是不可能的，所以我们决定开发一个IM的附加产品。我们给自己6个月的时间，发布第一个版本。 然后居然什么都没发生。我们白白担心了一场。因为没有一个人愿意使用我们的产品。 接下来几个月，我们专心提升产品质量。 我们的一个英明决定是企业成立之初我们就设置了明确的收入目标。第一个月，我们打算赚300美元，我们恳求了很多家人朋友，结果刚好达标。 产品每天都在改进，但是顾客行为没有丝毫变化，他们就是不用。 在我们奋力改进的过程中，顾客以实际行动，或按兵不动向我们揭示了真相。 绝望之中，我们决定于顾客谈一谈。 顾客不断地提到：我想自己用一下，我要先试试这个软件好不好用，再邀请朋友加入。 我们开发了一个即使聊。就是同一个时刻按了按键，突然之间，人们在客户服务测试中评价：哦，这个好玩。 我们之前的一个错误概念就是：学用新的软件很难，而且把朋友挪到一个新的好有名单很麻烦，而顾客的反应并非如此。 顾客就这样一点一点把我们最初看上去精彩的战略批判的体无完肤。 总结：我们犯了一个最大的错误：开发了一个顾客拒绝使用的产品，这才是真的令人沮丧不已。 但是，早期关键几个月的所学所知，把IMVU领上了最终获得突破性成功的道路。 教训是：为什么获取这些认知，耗费了那么长时间，如果我不一门心思优化增加功能，会不会做的更好。
价值VS浪费 030
1，我们的努力，有多少创造了价值，有多少被浪费了？ 这是精益生产的核心所在。 学会预见浪费所在，并有系统地排除他们，让丰田这样的精益企业称雄全行业。 精益创业吧价值定义为：向顾客提供利益；除此之外的任何东西都是浪费。在实体行业，只要产品能工作正常，顾客并不介意他是如何组成的。但是在新创企业中，谁是顾客，顾客认为什么东西是有价值的，都是未知数。 如果我们什么都不开发，有没有可能发现当初假设中的错漏。
2，学习是创新进步的重要部分，了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。 我把这种学习成为：经证实的认知。在新创企业的核心衡量标准中，他总是显示为积极地改善结果。 你很容易以为自己知道顾客需要什么，然后折腾一堆毫无作用的东西。所以，经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。
从何证实？ 032
1，任何失败的人都会说自己学到了很多东西。但是却没有任何证据。 接下来几个月，我们没有精彩的假设，白板上精彩的战略规划，只有对顾客的真实需求的探索，以及调整产品和战略去迎合这些需要的种种艰苦工作。要让企业愿景和顾客接受度匹配，这并非向顾客自以为需要的东西让步，亦非告诉顾客他们应该要什么。 数据开始涨，这并非我们更加努力，而是对照顾客真实所需，更聪明的工作。 这正是看待新创企业生产力的正确方式：不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来了多少经证实的认知。 我们终于得到了这样一条启示：顾客想要用IMVU在网上结交新朋友，他们评直觉抓住了我们慢慢才认识的道理。我们每次改进产品，让顾客能更容易地找到并保留新朋友，他们就更加投入，这才是真正的生产力：有系统，有步骤的找到要开发的正确东西。 以上例子只是我们周复一周做的几百个实验中的几个，我们开始了解到哪些顾客会使用产品，为什么会使用。每得到一点认知，就表示又有新的实验要做，由此逐步把衡量指标一步步推向既定目标。
零的愚勇 034
1，我们用经证实的认知来减少对零的无畏造成的浪费。我们需要展示的是：如何不受诱惑，摆脱虚荣指标，不吹嘘自己多成功，而是凭借我们在产品开发上的努力，走向巨大的成功。
IMVU之外的启示 036
1，精益创业，问题不是这个产品能开发出来吗？而是需要开发这个产品吗？和围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗。回答这些问题，我们需要一种方法，系统地把商业计划分解成其基本的组成部分，并且实证的测试每个部分。 这个方法就是下一章的实验。
第四章 实验 038
目的：如何进行实验？
答案：问题不是这个产品功能能开发吗？而是需要开发吗？ 实验就是来解决这个问题的。 实验：清晰地假设前提下，预测要发生的东西，用实证法去验证。每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。创业的两个重要假设：价值假设和增长假设。实验的意义不在于找出普通员工，而在于找到早期使用者（迫切需要产品的人，他们能提供反馈意见）。
1，如果他们的计划是看看会发生什么，那么他们肯定能看到发生什么，但是却未必能得到经证实的认知。这是科学方法中的重要一环：如果你无法失败，你就学不到东西。
从点金术到科学 038
1，精益创业用实验测试战略。在一个清晰地假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。 科学以理论为基础，新创企业以愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。 卖鞋电商zappos，威廉姆可以等再久些，坚持测试一个完整的网站，然而他并没有那么做，他从实验网站看是运行，他的前提假设是顾客已经就绪，并愿意在网上购鞋。为了证明这个假设，他询问本地的鞋店能否让他拍照。 他观察到真实的顾客行为，而不是提出假设性问题来估计；他站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的要求。
2，第一步要做的就是把大的愿景分解成一个个独立的部分。 我把创业者最重要的两个假设称为：价值假设和增长假设。价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，他是不是真的实现了其价值（看留存）。 增长假设：是用来测试新顾客如何发现一种产品或者服务（如，怎么在员工中传播，会介绍给朋友吗）。 实验的意义不在于找出普通员工，而是要找到早期使用者，就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。
实验也是产品 044
在精益创业模式中，实验不仅是理论上的探寻，也是第一项产品。 根植在今天哪些东西有用的反馈中，而不是对将来哪些东西有用的预测中。
过去，产品经理说，我要这个，工程师会说我会把它开发出来。而现在，他会问：顾问认同你正在解决的问题就是他们的问题吗？顾客会买单吗？ 库克带领团队在开发任何产品之前，先认清风险和假设，然后用实证的方式验证那些假设。 婚礼相册活动有2个主要假设：项目团队认为，顾客会想要创立相册；活动参与者会把照片上传到朋友或同事创建的相册中。早期的产品有缺陷，顾客抱怨，但是项目并没有失败，他确认了用户对创建相册跃跃欲试，这是非常有价值的信息。 成功不是事先一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题。
乡村洗衣服务 046
租了一台车，放一台洗衣机。 验证的目标很简单：证明人们会把衣服拿来洗，并付费。 弄清楚人们最希望什么服务：顾客通常要求把衣服烫好，并愿意支付双倍价钱，4小时之内拿回衣服。
政府部门中的精益创业？ 048
1，将CFPB视作一项实验，找到计划中非事实性的，假设性的部分，然后制定测试的方法。 我们可以开发一个最小化可行产品，让政府机构可以在正式计划启动之前小规模的先运行起来。 第一个潜在假设是：一旦国民知道他们可以致电CFPB寻求帮助，应对金融欺诈或财富滥用，打来电话的人会非常多。如果直接成立机构正式运营，投入5亿美元，雇佣大量人员，再来改变计划就会即耗财又耗时。 实验:开通一个热线，不在全国，只在一个有限的范围进行实验，找几个街区的报纸做广告。 这个实验只花了几千美元vs5亿美元。 但是我们从这个实验能学到的东西确实无价的。从最初的来点，政府马上能大致了解到公民认为自己遇到了哪些问题，而不是他们应该有什么问题。
第二篇 驾驭
目的：如何驾驭（实操）？
答：驾驭=飞跃+测试+衡量+转型否。 前面说我们要进行经证实的认知，那么哪些需要验证？
哪些需要测试：信念飞跃（价值假设+增长假设），测试时必须用真实用户的数据；
如何测试：MVP开发，MVP是以最少的精力完成 假设--开发--评估--认知 反馈循环，不是为了看技术问题，而是为了验证商业假设为目标。 无论某项功能多重要，只要不在开启认知流程所需都是浪费；
如何衡量测试结果：创新核算来评估MVP的验证，创新核算是把信念飞跃的假设转化为定量的财务模型（数字化指标）。创新核算分为三步：确定基准线（填入真实基础数据，如转化率，留存率等。衡量指标要是可执行指标，具有三个可：（清楚地显示因果关系，说明了要得到什么结果，必须采取什么行动，这样大家才能学习迭代）；可使用：指标要简单易理解易获得；可审查（准确可信，抽查实际用户数据，建表尽可能不依赖中介表））；调整引擎（尝试把指标从当前基准线优化到理想状态，每次产品开发，都应该以提升某个增长引擎中的驱动因素为目标，每次MVP测试都要提前有预测。）；转型or坚持（多次尝试后，如果目标无法达到理想，要承认战略有问题。 和顾客谈谈）。
测量后要么转型要么坚持：转型（方向盘）就是：立足于目前的所知所识，同时在战略做出重大改变，从而寻求更多经证实的认知，是有条理的方向性改变（利用现有的开发和学习到的东西，寻求更积极的方向）。 成功转型会让我们走上可持续的成功之路。 确立认知阶段性目标，能够让我们做决定的时候有数据在手。 在较短时间内，完成同等数量的经证实的认知，是精益创业模式的总目标。 创业者担心自己的愿景还没有得到完全优化就被否认，这是阻碍转型的最大因素，要正视失败。
第二篇，所有技巧都是为了把完成认知--开发--测量--认知的反馈循环的总时间缩减到最短。
---以下是各章汇总：
第五章 飞跃 058
目的：如何让信念（愿景，假设）飞跃？
答：经证实的认知是我们的进度衡量，那么需要学习哪些假设呢？ “价值假设”和“增长假设”是“信念飞跃”式的大胆假设，是必须测试的（早期的目标是尽快验证这些假设），测试的时候必须用真实用户的数据。 我们有很多假设，现实中他们往往是错的。 创业的成功和失败就在于，成功者去验证他的计划那些是可行的，那些事误入歧途的，然后相应的调整策略。
第六章 测试 069
目的：如何进行测试？
答案：确定了要测试什么之后，那么如何进行测试。用MVP来进行测试。MVP是以最少的精力完成 假设--开发--评估--认知 的反馈询问。MVP不是为了看技术设计的问题，而是以验证商业假设为目标。也就是无论某项功能看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外都是浪费。 顾客只在意是否满足他们的需求。
第七章 衡量 089
目的：测试之后，如何评估（衡量）假设是否正确？
答：用创新核算来评估MVP的验证。创新核算把信念飞跃的假设转为定量的财务模型（数字化指标）。创新核算分为三步：确定基准线（填入真实基础数据，如转化率，留存率等。衡量指标要是可执行指标，具有三个可：（清楚地显示因果关系，说明了要得到什么结果，必须采取什么行动，这样大家才能学习迭代）；可使用：指标要简单易理解易获得；可审查（准确可信，抽查实际用户数据，建表尽可能不依赖中介表））；调整引擎（尝试把指标从当前基准线优化到理想状态，每次产品开发，都应该以提升某个增长引擎中的驱动因素为目标，每次MVP测试都要提前有预测。）；转型or坚持（多次尝试后，如果目标无法达到理想，要承认战略有问题。 和顾客谈谈）。
不停地修改产品，业务没有突破，那就说明公司正在执行一项没有意义的计划，而且按部就班地这样做。 如果验证了是个没用的想法，就把功能从产品中移除。 团队的效率是通过经证实的认知来衡量的。核算的定义：通用汽车为每个部门设定了清晰地阶段性目标，并由各位部门负责人负责达成目标，这就是核算。
第八章 转型还是坚持 117
目的：如何决定转型还是坚持？
答：转型（方向盘）就是：立足于目前的所知所识，同时在战略做出重大改变，从而寻求更多经证实的认知，是有条理的方向性改变（利用现有的开发和学习到的东西，寻求更积极的方向）。 成功转型会让我们走上可持续的成功之路。 确立认知阶段性目标，能够让我们做决定的时候有数据在手。 在较短时间内，完成同等数量的经证实的认知，是精益创业模式的总目标。 创业者担心自己的愿景还没有得到完全优化就被否认，这是阻碍转型的最大因素，要正视失败。
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1，顾客和产品互动时提供了反馈和数据，这些反馈即是定性的（比如，喜欢什么）又是定量的（比如多少人认为他有用）。
2，开发--测量--认知的反馈循环是精益创业的核心内容，把反馈循环流程的总时间缩减到最短。这就是驾驭新创企业的精髓所在。 第一篇主要是告诉我们，要把精力放在经证实的认知上。那么哪些假设是需要测试的，这就用信念飞跃式的大胆假设。其中最重要的两个假设：价值假设和增长假设。 明确了假设后：MVP进入开发阶段（MVP指的是让我们花最少的力气，最短的开发时间，经历一次完整的 开发--测量--认知循环），MVP要推给顾客，甚至销售给顾客，评估他们的反应。 进入测量阶段：产品开发上的努力是否带给企业真正的发展，要记得，如果我们开发出来的东西没人要，那么他是否按时按量完成就无关紧要了。怎么测量：创新核算的定性方法，它能让我们看到我们调整引擎的努力是否奏效，并能让我们建立起阶段性认知目标。阶段性目标能够评估创业者的进展情况。 我们需要建立起可执行目标来支持创新核算（虚荣指标的危害）。 测量之后：要么转型要么坚持，是变更最初战略还是坚持下去。如果我们发现一个假设是错误的，那么就到了需要做出重大改变，设置新战略的时候了。 总结：哪些需要测试（信念飞跃（价值假设+增长假设）），如何测试（MVP开发），如何衡量测试结果（创新核算+可执行指标），测量后要么转型要么坚持。 其实真正的循环是：认知---开发--测量--认知。第二篇，所有技巧都是为了把完成认知--开发--测量--认知的反馈循环的总时间缩减到最短。
第五章 飞跃 058
目的：如何让信念（愿景，假设）飞跃？
答：经证实的认知是我们的进度衡量，那么需要学习哪些假设呢？ “价值假设”和“增长假设”是“信念飞跃”式的大胆假设，是必须测试的（早期的目标是尽快验证这些假设），测试的时候必须用真实用户的数据。 我们有很多假设，现实中他们往往是错的。 创业的成功和失败就在于，成功者去验证他的计划那些是可行的，那些事误入歧途的，然后相应的调整策略。
1，Facebook：一是他的活跃用户时长和留存。客户发现了产品价值；二是他的增长速度是惊人的，到了当月月底，3/4的哈佛学生都在使用它，而且没有在营销和广告商花过一分钱。 价值假设和增长驾驶是所有新创企业都要面对的两个最重要的信念飞跃式问题。 新创企业的战略任务就是弄清楚到底要提出哪些正确的问题。
战略基于假设 059
1，每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，他们未经证实，而且在现实中往往还是错的。 所以，早期目标就是尽可能的迅速验证这些假设。
2，需要勇气才能提出的很多假设：比如，认为顾客想要使用我们的产品。正式因为整个企业的成功寄托于这一点上，所以她们被称为信念飞跃（能让信念起飞的假设）。如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危。 多数信念飞跃是用类推法以一种争论的形式出现。 比如：以前的X技术赢得了Y市场。那么我现在有了X2技术，也能够赢得Y2市场。这种类推法的问题在于他遮蔽了信念飞跃的真相。
3，总有人认为成功是生逢其时，但是当时很多人也都失败了。 成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些是误入歧途，然后相应调整策略。
4，正如我们在Facebook案列中缩减，有两个信念飞跃（能让信念飞起来的假设）非常突出：价值创建假设和增长假设。创新核算的目的之一，就是帮助吧伪新创企业和真正的新创企业区分开来。 要把直觉转化成数据，借用史蒂夫布兰克的名言：创业者必须走出办公室大楼，开始学习。
现地现物 064
1，注重把战略建立在对顾客第一手的理解上，是丰田生产体系的最核心的原则之一。丰田用现地现场来概括这个原则，他是精益生产词汇中最重要的一个用语，自己去看，以便人们基于深刻的第一手信息，做出商业决定。除非你亲自观察，你无法确定自己是否真正了解商业问题中的任何部分，想当然和依靠别人的汇报都是不可接受的。 例如，为了开发一辆车，亲自开车走遍美国50个洲。发现虽然车的拥有者是父母，但是使用者是孩子。所以，孩子的因素至关重要。 进行持续创新的企业非常了解他们的客户是谁，在哪里，他们会用现地现物的方法去考察顾客想要什么。
走出办公大楼 065
1，数据当然有说服力，但我常常提醒创业者，人也是很重要的指标。因为最终端的顾客才是会呼吸，会思考，会做出购买决定的个体。 走出办公大楼，是第一步，是确认信念飞跃假设的真实性，也就是顾客确实有一个重要的问题需要解决。 库克并没有翻看一大堆资料，也没有白板分析，而是挑了两个电话本，随机致电给不同的人，询问是否可以问几个他们如何理财的问题。这些谈话是为了回答一个信念飞跃式的疑问：人们是否感到付账单很麻烦。结果确实如此。库克开始寻找解决方案。 这些早期对话并没有深入到产品功能中区，推推荐解决方案什么的，要那么干的话就太蠢了。 这些与早期顾客接触的目的并非要寻找确切的答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在的顾客，以及他们的问题。有了这些了解，我们可以创建一个顾客典型，旨在将目标顾客具体化，这个典型是产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策与企业希望吸引的顾客相符。 顾客的典型是一种假设，而非事实，我们必须通过经认证的认知，证明我们能够用可持续的方式服务此类顾客，否则所谓的顾客形象就是暂时的。
分析瘫痪症 067
1，当创业者进行市场调研和顾客交谈时，有两种危险永远存在：跟着感觉走总是想立刻开始开发；分析瘫痪症的受害者，无休止地分析并调整计划，一直在白板就是不动手。 如果分析太多是危险的，不分析又必然失败，那么创业者怎么知道何时应该停止分析，动手开发呢？答案就是MVP。
第六章 测试 069
目的：如何进行测试？
答案：确定了要测试什么之后，那么如何进行测试。用MVP来进行测试。MVP是以最少的精力完成 假设--开发--评估--认知 的反馈询问。MVP不是为了看技术设计的问题，而是以验证商业假设为目标。也就是无论某项功能看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外都是浪费。 顾客只在意是否满足他们的需求。
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1，Groupon，网站上发一个帖子，红色，XXL衣服，如果你想要，发email给我。一天内卖出去500张礼券。 Groupon成为史上最快实现10亿美元销售收入的企业，颠覆了本地商家寻找新顾客的方式。
2，一个最小化可行产品MVP有助于创业者尽早开启学习认知的历程。他不一定是想象中的最小型产品；他是用最快的方式，以最少精力完成 认知--开发--测量--认知 的反馈循环。 传统的模式总是想把产品做到完美，与之相反，MVP的目的是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。 与原型或概念测试不同的是，MVP并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
为什么第一个产品不完美 071
1，早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。他们偏好这种情境，因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人。 在街区成为第一个用音乐播放器的人。 因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
2，我们想做一个销售，以赠送一个月免费来销售。 这是一个信念飞跃：我们假设10%的顾客会注册。大多数创业者处理这种问题的方式是先开发产品，然后接下来看顾客对产品的反应。这种做法会导致很多浪费，因为如果最后发现用户不需要，就浪费了时间和金钱。 MVP告诉我们的是：不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外都是浪费。
视频式最小化可行产品 073
1，Dropbox拍了一段视频。这个视频吸引了几十万人访问我们的网站。他证实了Dropbox的信念飞跃：顾客确实需要他正在开发的产品。
贵宾式最小化可行产品 075
1，CEO和产品副总裁不去开发业务，而是跑去解决一个顾客的问题。然而从精益创业的角度看，他们的进展意义非凡。每过一周他们多越来越了解如何让产品成功。下周他们又可以再接待一位顾客，直到他们忙不过来，才开始开发自动化。 整个过程，团队都致力于把有用的功能提升扩大，而不是想着发明一些将来能用得上的东西。
别在意那八个幕后人员 078
1，他们要做一个知乎。他们开发了一系列的产品来进行测试解决顾客问题的方法（比如，是否可以就开发一个 叫 感人的app）。 尽可能的用人工代替后台运行。 要吸引顾客使用并转告朋友的话，我们需要做什么？ 当他们准备好扩大规模的时候，对于要开发什么东西已经有了一个详细的计划。
质量和设计在最小化可行产品中的角色 081
1，顾客是生产流程中最重要的部分，这意味着，我们必须生产顾客认为有价值的东西。 关于质量讨论的前提是，我们已经知道顾客要什么。我们不知道顾客是谁，就不知道什么是质量。很多著名的产品都是以低质量的状态推向市场的，而顾客就是爱他们。 顾客才不在意某项功能花了多少时间开发，他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。 如果顾客的反应和我们期待的一致，那就确认了我们的假设是对的。 规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能，流程或努力。
开发最小化可行产品中的减速路障 084
1，唯一取胜之道就是：认知--开发---测试---认知比任何人都快。要知道，MVP会常常给你带来坏消息，做好接受这些坏消息的准备。 最小化可行产品和传统的概念此时或产品原型不同，他并非解决设计或技术问题，而是要解答一系列的商业问题。
从最小化可行产品到创新核算 087
1，你必须事先坚定不移的承诺：无论最小化可行产品的测试结果如何，都不放弃希望。成功的创业者既不会一看到麻烦冒头就退避三舍，也不会一条道走到黑。他们兼有坚持不懈和灵活应变的特质。 我们需要一个有条不紊的，系统的方法，来确定我们是否取得了进展，有没有真正获得经证实的认知。我把这套替代传统的核算方式的系统称为创新核算。
第七章 衡量 089
目的：测试之后，如何评估（衡量）假设是否正确？
答：用创新核算来评估MVP的验证。创新核算把信念飞跃的假设转为定量的财务模型（数字化指标）。创新核算分为三步：确定基准线（填入真实基础数据，如转化率，留存率等。衡量指标要是可执行指标，具有三个可：（清楚地显示因果关系，说明了要得到什么结果，必须采取什么行动，这样大家才能学习迭代）；可使用：指标要简单易理解易获得；可审查（准确可信，抽查实际用户数据，建表尽可能不依赖中介表））；调整引擎（尝试把指标从当前基准线优化到理想状态，每次产品开发，都应该以提升某个增长引擎中的驱动因素为目标，每次MVP测试都要提前有预测。）；转型or坚持（多次尝试后，如果目标无法达到理想，要承认战略有问题。 和顾客谈谈）。
不停地修改产品，业务没有突破，那就说明公司正在执行一项没有意义的计划，而且按部就班地这样做。 如果验证了是个没用的想法，就把功能从产品中移除。 团队的效率是通过经证实的认知来衡量的。核算的定义：通用汽车为每个部门设定了清晰地阶段性目标，并由各位部门负责人负责达成目标，这就是核算。
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1，他让通用汽车为每个部门设定了清晰地阶段性目标，并由各位经理人负责其部门成功达标。这就是核算。 不幸的是，标准的核算形式对评估创业者没有帮助，新创企业太难预料，无法精确地确定阶段性目标。
为什么看似枯燥的核算将改变你的生活 089
1，创新核算使新创企业能客观地证明，他们正在学习开发一项可持续的业务。创新核算始于把信念飞跃式的假设（能让信念起飞的假设）转变为定量的财务模型。
如何实行创新核算——三大认知阶段性目标 091
1，创新核算分为三步：第一，使用MVP确定企业目前所处阶段的真实数据；第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能经过多次尝试；第三，转型还是坚持？ 如果公司正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司认知得当，并且有效的运用了这些认知。若非如此，管理团队最后必须得出结论，承认目标的产品战略是有问题的，需要重大的改变。当企业转型是，整个流程会重新开始，再次确定新的基准线，并从那一点上调整引擎。如果这些引擎调整的活动更具有成效，就是成功转型的好迹象。
2，第一步：确定基准线。 冒烟测试仅测量一件事：顾客是否有兴趣试用产品。 MVP让新创企业在增长模式中填入第一串基础数据：转化率，注册和试用率，顾客生命周期价值等。
3，第二步：调整引擎。每次产品的开发，营销或者其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。比如，一家公司改进产品的设计，想要让新顾客更容易使用。 这个做法的两个前提是：新顾客的激活率是增长的驱动因素，而且他的基准线目前低于公司期望。如果这个假定要成为经证实的认知，产品设计的改进就必须提高激活率，反之，新的设计就要被判定为失败的。
4，第三步：转型还是坚持？ 如果朝着理想状态靠拢，就很好。不能，说明到到了转型时刻。
IMVU的创新核算 094
1，IMVU第一次发布的时候，销售额极低，我们想当然的认为，产品卖不出去是因为原因和质量有关。加下来几个月我们疯狂提高质量，但是产品的质量的提高并没有任何顾客行为的改变。我们追踪了一种对增长引擎非常重要的漏斗式衡量指标：从顾客注册，下载应用程序，试用，重复使用到购买行为。 我们更加努力的工作，专心提高各种质量，但是毫无作用。我终于祭出最后一招：和顾客谈谈。 一旦数据在手，我和顾客的互动方式就变了。一旦意识到要找的是什么，我们很快真正理解了产品。 当我们的努力方向和顾客真实所需一致时，我们的实验九更可能吧顾客行为往更好的方面调整。从每月几百美元收入到几百万美元收入的时间里，有一种模式反复发生，就是：新运行的实验比过往的更富有成效。 我们重复着一个简单的节奏：建立基准线，调整引擎，并决定是转型还是坚持。
优化VS认知 098
1，只要我们好好执行计划，努力工作就一定会有回报。 但是，这些产品改进工具在创新企业中却不太好使。如果你开发的东西是错的，那么优化产品或营销方式都不会产生什么重大的结果。新创企业必须以高标准来衡量其进展状况：即它能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。 只有当新创企业实现做出清晰，实际的预测，才能对这个标准进行评估。没有这些预测的话，产品和战略的决策就极端困难并耗时。 客户对产品功能的要求燃公司应接不暇，每个新发现都变成了一个马上要解决的紧急事件，那些长期项目不断的遭受干扰，不停地修改和调整产品，他们的业务一直表现平平。这凸显了一大可能：公司正在执行一项没有意义的计划---而且按部就班地这样做着。认知阶段性目标可以防止这种情况，创新核算框架说得很明白，当公司停滞不前时，就需要改变方向。 在创业初期，由于公司创始人发现了目标市场中尚有很大一块未被满足的需求，所以，产品开发团队的工作曾一度桌有成效。尽管初期产品不够完美，但是早期使用者普遍受到欢迎。但是，公司有没有一个行之有效的增长引擎。
小心虚荣指标 100
1，虚荣指标：他们展现的是最美好的景象（但是AB却没有看到涨幅）。我们判断业务和认知阶段性目标要用另一种指标：可执行指标。
可执行指标VS虚荣指标 101
1，在线教育。他说，让我们忘记到目前为止的教育方式，忘记什么才是可能的。想一想今天的学生和今天的技术，重新计划如何学习。 法布德，希望这些改进对对顾客是有意义的。他和其他梦想家的不同是，他没有不管不顾，死抱着最初的理想不放，而愿意把理想放诸实验中。 敏捷开发的一大软肋是：工程师愿意对不断改变的业务需求调试产品，但是对这些商业决策的质量概不负责。 他们没有意识到，他们的进展是用虚荣指标衡量的：总顾客数和回答问题总数。这是造成他的团队原地踏步，浪费时间的原因。那些衡量指标让团队感觉到自己好像在进步，但是实际上却没有取得什么进展。
2，法布德改变了指标：从关注总数变成同期群为基础的指标；从事后找因果关系，改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试。（AB+反馈循环 ） AB测试常常会揭示出一些让人意想不到的结果。比如，工程师和设计师眼中的很多产品功能改善，对顾客行为却毫无影响。 AB测试还有助于帮助团队更细致的理解顾客想要什么，不要什么。
2，根据精益生产的看板管理原则，即对生产量的控制。开发为：排队，开发，验证中，验证完成。 验证：了解这个已完成的用户故事首先是不是一个好的想法（AB的形式）。如果验证出这是个糟糕的想法，那就把功能从产品中移除。 没有清楚的前提假设，用户故事怎么可能被验证。 最重要的是，团队不是根据新功能的开发，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的。
三个“可”的价值 112
1，衡量指标三个可：可执行，可使用，可审查指标。 可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系（从而告诉我们必须采取什么行动）。否则就是虚荣指标。 虚荣指标，对准了人的思想弱点，因而造成混乱。在我的经验中，每当数字上升，人们就会认为是由自己的行动，或自己正在进行的工作而产生的。但是数字下降，就会认为都是别人的错。 可使用：不要难以理解，要让每个人都能理解，而且可容易获得。 很多部门常常自己花力气研究如何使用数据，而不去了解真实的顾客反馈，指导未来的行动。 可审查：当我们听到坏消息的时候，我们都会责怪传来消息的让你，数据，经理人，或联想到的人和事。 我们必须确保数据对所有员工都是可信的（尽可能从总数据中得到报告，而不是中介）。 总结：可执行（清楚地显示因果关系，说明了要得到什么结果，必须采取什么行动，这样大家才能学习迭代）；可使用：指标要简单易理解易获得；可审查（准确可信，抽查实际用户数据，建表尽可能不依赖中介表）。
4，创业只有5%是由于构想创意，商业模式，分配胜利果实。95%的都是用创新核算来衡量艰苦的工作：诸如决定产品优先排序，确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气吧伟大的理想投入不断地测试和反馈中去。
第八章 转型还是坚持 117
目的：如何决定转型还是坚持？
答：转型（方向盘）就是：立足于目前的所知所识，同时在战略做出重大改变，从而寻求更多经证实的认知，是有条理的方向性改变（利用现有的开发和学习到的东西，寻求更积极的方向）。 成功转型会让我们走上可持续的成功之路。 确立认知阶段性目标，能够让我们做决定的时候有数据在手。 在较短时间内，完成同等数量的经证实的认知，是精益创业模式的总目标。 创业者担心自己的愿景还没有得到完全优化就被否认，这是阻碍转型的最大因素，要正视失败。
1，转型：有条理的方向性改变，用来测试新的产品，战略和增长引擎的基础假设。由于科学方法论是精益创业的基础，所以，有一种错误的观念认为：必须采用严格的方式决定是转型还是坚持。 科学方法的核心在于，认识到虽然人的判断有缺陷，但是我们可以把理论付诸反复的测试。新创企业的生产效率并不意味着开发更多的产品或功能，而是把我们的努力投入创造价值并促进增长的业务和产品中。换言之，成功转型能让我们走上一条可持续的业务。
创新核算带来更迅速的转型 118
1，戴维的选民网站。四大信念飞跃：登陆，激活，保留，推荐。 不断地AB优化，但是留存都还是很低。 他面临了是继续坚持还是转型，这是创业者碰到的最困难的抉择。 确立认知阶段性目标的目的不是为了容易做出决定，而是作出决定的时候，有足够的数据在握。戴维有两个优势，帮他逃脱了错误坚持的命运：尽早发布了产品；戴维从一开始就明确找出了他的信念飞跃问题，并且关注信念飞跃的可执行指标，所以他才能接受公司正在遭遇的失败。失败是认知的先决条件。 所谓的转型就是：立足于目前的所知所识，同时在战略上做出重大改变，从而寻求更多经证实的认知。 （这个案例再次证明了，戴维和顾客的直接接触起到了至关重要的作用）
2，在他的测试中，他听到了3种声音（皮皮听到了什么用户的声音？）：我一直想要更多地参与，这个网站让参与变得更简单；你的网站证明了我是一个选民，这很重要；网站上没人，我上去干什么。 他决定做放大转型：通过Twitter，@2gov。增长模式从：留住用户的业务方式（黏着式增长），更偏向交易性质（付费）。 戴维实现这个成绩不是因为更努力的工作，而是更明智的工作，把原产品的开发资源用到新产品中。 因为付费率很低，再次转型，针对大型组织（保留产品功能，但是改变目标受众），也就是B2B变成了B2C。 但是，很多公司放弃了这项业务。 他决定再次转型，平台转型：不管你关注什么事物，都可以@gov，每条信息20美分。 MVP的加速迹象：第一次8个月，第二次4个月，再是3,1. 能加速并非是过去的架构基础，而是对顾客，市场和战略的认知。
能实现的转型数量决定新创公司的跑道 126
1，加长跑道的方法就是：加速每次转型。在较小的时间内，完成同等数量的经证实的认知。目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。
转型需要勇气 127
1，询问一下众多决定转型的创业者，他们会告诉你，他们希望当初能早点儿这么做。我认为有3个原因造成这样的情况：第一，虚荣指数会让创业者形成错误的结论，活在自己的个人世界中；第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常就很难产生冲劲儿，做出根本的转型改变。 先做了再看的方式一定会失败，因为你保准能看到发生了什么，但是你还是不知道你要怎么做，因为你没有清晰的前提假设； 第三，很多创业者心存恐惧。很多创业者最大的担忧不是他们的愿景被证明是错的，他们更担心的是他们的愿景还没有得到真正的机会（优化完成），就被认定是错误的。这种恐惧，让他们抵制MVP，这样会让他们必然浪费很多时间和精力，然后失败。 创业者要想避免这种命运，就必须正视心中恐惧，接受失败，而且通常是公开场合中的失败。 path的目标是创建一个更为个人化的，长期保证质量的社交网络。很多人在现有的社交网络上都有被过度联系的经历（高中，前同事）。在任何人生活的任一段时间里，人际关系人数大概是50。我们要做的只是明明白白地把产品和愿景推向市场，取得反馈，并不断地重复实验。虚心测试我们的理论和方法，看看市场怎么想，诚实听取意见。
“转型还是坚持”的会议 129
1，决定转型需要明锐的目光和客观的心态。需要转型的迹象：产品实验的效率降低，产品开发的成效低于预期。 每个月都应该有一个转型还是坚持的会议。会议上，产品开发团队必须带来完整的报告，说明一段时间以来的产品优化效果。而业务团队，必须提供与现有顾客和潜在顾客交谈的详细记录。 财富前沿，两个信念飞跃的假设：价值假设：游戏玩家中的一部分人会展现出一名虚拟基金经理的足够才能，证明他们能成为掌管真实资产的经理人； 增长假设：游戏能通过病毒式增长获得增长，并用免费+收费的商业模式产生价值。 游戏本身是免费的，但是公司希望，一部分人并不是一个交易好手，他会付费让别人管理它真正的资产。 吸引了45万玩家，很不错。现在，你应该对这种虚荣指标抱有怀疑了。如果是其他公司，可能会庆祝胜利，但是，财富前沿有了明确的前提假设，更严格的思考问题。正式推出付费金融产品时，只有7位业务的，比预期少很多。 玩家付费率也非常低，只有14位。公司团队奋力工作，设法找到改进产品的方法，但是没有一个是特别有效的。转型的时间到了，做了两个询问：对话专业人士，发现他们愿意加入。 转型：专心为顾客提供投资管理的专业经理人服务。 从表面看，这是一次重大的转型，改变了公司的定位，放弃了一大堆产品的功能。但是从核心上看，他们还是保留了很多东西，不用丢掉现有的所有东西。转型就是要重新利用已经开发和学习到的东西，寻找更积极的方向。
转型失败 133
1，增长引擎熄火了，我们必须回归原点，启动创新核算流程，就像再次创业。 我们这时候很擅长优化，调整和重复的工作，但这个过程中，我们一味地追求增长，收入和利润，却丢失了对这些活动的目的的理解，即测试一个清晰的前提假设，服务于公司的愿景。 我们做了一个实验的沙盒方案：一只跨部门的团队从事这项重要的重新设计工作，开发过程中不断地对比新旧产品。几个月后，收入涨了2倍。
转型列表 136
1，放大转型；缩小转型；客户细分市场转型；客户需求转型；平台转型，从应用产品转为平台产品，或者反向；商业架构转型，高利润低产量，低利润高产量，B2B,B2C；价值获取转型（货币化模式，他是产品的一种独立功能，可以任意添加或删除）；增长引擎转型（病毒式，黏着式，付费式）；渠道转型；技术转型（新的技术能否比已有的技术提供更优越的价格或产品性能）。
转型是一个战略假设 139
1，克里斯坦森的颠覆式创新，就是提到该转型没转型必死。 转型并非只是一种改变，他是有组织有条理的特殊改变，用来测试一个关于产品，商业模式和增长引擎的心得基础假设。 他是我们的方向盘，如果我们转错了弯，我们能发现错误，并迅速找到另一条路。
2，在第二篇里，我们研究了创业的概念，从最初的信念飞跃开始，运用MVP来验证，使用创新核算和可执行衡量指标评估其结果，并且做出是否转型的决定。 我们已经学会了如何在低速发展时如何驾驭，现在我们必须学着跑起来，打下坚实基础知识第一步，我们的真正目标是加速。
第三篇 加速
目的：如何加速 假设--MVP--评估--认知 的循环速度？
答：批量+成长+适应+创新+杜绝浪费。
小批量加速：定下假设，来拉动mvp开发，小批量AB测试（记住：很多初期想法的假设都是错的）。
增长引擎： 可持续增长的规则：新顾客由以往顾客的行动带来的。增长引擎：黏着式增长：需要吸引长期保留顾客（看留存，流失率，负荷率=自然增长率-流失率）； 病毒式增长：依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果（病毒系数，要大于1才有希望）； 付费式增长：CAC<LTV。 增长引擎的燃料：口碑相传（买了第一台数字dvd，推荐给亲朋好友）；产品使用带来的衍生效应（奢侈品，旁人对该产品的认知；你用支付宝转账给朋友，收账的朋友也知道了）；有资金来源的广告（获客成本比LTV低，就可以源源不断）；重复购买或使用。
自适应组织：通过五个为什么来建立自适应组织。 给新员工建立培训计划，让他们在入职第一天就能有效工作，几周后就可以深度参与。指定一位导师，带他全面了解系统，导师和学徒的绩效表现是挂钩的，导师会认真的教导。五个为什么来建立自适应组织，他会根据形势自动调整。 另外写高质量的工作手册，清晰的规则，也能自适应。 领导要不断念叨：犯这种低级错误我们感到羞愧，允许犯错，但是不允许一错再错。 创新的组织架构：稀少但稳定的资源；开发业务的独立权（跨部门的团队）；与绩效挂钩的个人利益。奖金也要跟长期表现好的创新项目相连。
如何杜绝浪费：我们最大的问题不是能不能造出来，而是应不应该造出来。创新的真正目标：学习目前未知的事物。在错误的事情上用力过猛，是最大的浪费。
----以下是各章汇总：
第九章 批量 146
目的：小批量的好处？
答：装信封，装好一个，再装一个比流水的要快。因为我们的直觉没有把中途移动的时间算在内。小批量容易发现问题。小批量能更快地完成 假设--MVP--评估--认知 循环。 需求要拉动不要推动，拉动是来确保顾客的需求。定下假设，拉动mvp开发，小批次完成。 和很多初期想法一样，这个假设很快就被否决了。
第十章 成长 163
目的：如何增长？
答案：增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。要想做到可持续有一条规则：新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客产生的增长来源有4种（增长燃料）：口碑相传（买了第一台数字dvd，推荐给亲朋好友）；产品使用带来的衍生效应（奢侈品，旁人对该产品的认知；你用支付宝转账给朋友，收账的朋友也知道了）；有资金来源的广告（获客成本比LTV低，就可以源源不断）；重复购买或使用。 增长引擎有三种：黏着式增长：需要吸引长期保留顾客（看留存，流失率，负荷率=自然增长率-流失率）； 病毒式增长：依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果（病毒系数，要大于1才有希望）； 付费式增长：CAC<LTV。 要先做好某一种增长引擎，再关注下一种。
第十一章 适应 178
目的：如何建立自适应组织？
答案：通过五个为什么来建立自适应组织。 给新员工建立培训计划，让他们在入职第一天就能有效工作，几周后就可以深度参与。指定一位导师，带他全面了解系统，导师和学徒的绩效表现是挂钩的，导师会认真的教导。五个为什么来建立自适应组织，他会根据形势自动调整。 另外写高质量的工作手册，清晰的规则，也能自适应。 领导要不断念叨：犯这种低级错误我们感到羞愧，允许犯错，但是不允许一错再错。
第十二章 创新 202
目的：如何进行创新？
答：适合创新的组织架构：稀少但稳定的资源；开发业务的独立权（跨部门的团队）；与绩效挂钩的个人利益。奖金也要跟长期表现好的创新项目相连。
第十三章 尾声：杜绝浪费 217
目的：如何杜绝浪费？
答案：我们最大的问题不是能不能造出来，而是应不应该造出来。创新的真正目标：学习目前未知的事物。在错误的事情上用力过猛，是最大的浪费
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1，极端不确定性是创新企业的头号大敌，因此企业需要有相应的组织架构来应对。 任何精益转变的首要问题是：哪些活动创造价值，哪些造成浪费。 第三篇，我们会论述一些技巧，让精益创业在发展中不至于牺牲新创企业的生命线：速度与灵活。 第九章我们会看到精益创业企业如何利用与通常直觉相反的小批量方式，发挥效力。第十章将探讨增长引擎：付费式，病毒式，黏着式。不同增长关注不同指标，这些指标可用于第二篇的创新核算。 第十一章，如何控制流程繁复程度，建立自适应组织。 五个为什么帮助企业避免官僚。 第十二章，新创企业会走向成熟，事实上：一家新创企业陈宫快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因。
第九章 批量 146
目的：小批量的好处？
答：装信封，装好一个，再装一个比流水的要快。因为我们的直觉没有把中途移动的时间算在内。小批量容易发现问题。小批量能更快地完成 假设--MVP--评估--认知 循环。 需求要拉动不要推动，拉动是来确保顾客的需求。定下假设，拉动mvp开发，小批次完成。 和很多初期想法一样，这个假设很快就被否决了。
1，装信封。装好一个再装一个，跟流水式（前者更快。读书也是读完一本再读一本吧）。 单件流，他之所以行之有效是因为他发挥了小批量的效力。 为什么快，因为我们的直觉没有把分开和中途移动的额外时间计算在内。 和人们直觉相悖的是，即使两者在流程阶段花费时间相同，小批量生产的方法仍然比较出色。比如，信封塞不进信箱，如果是大批量我们到了最后才发现。 小批量几秒钟就能完成一个，但是大批量要最后阶段才能完成所有产品。 由于较小批量，丰田能够生产各种不同的产品。 以小批量工作的最大好处是能早早地发现问题。安灯拉绳起源，任何工人一旦发现质量问题，就可以早早拉绳请求帮助。他会打断整条生产线，这又是一个与直觉相反的，更快发现问题和解决问题的好处超过了其付出的代价。
创业活动中的小批量 149
1，小批量方式可以让新创企业吧那些最终可能被浪费的时间，金钱和精力降到最小。 我们在IMUV尝试充分运用小批量效力，每次设计，开发和退出一项新的功能特性，我们的做法是：工程师和设计师不是在各自的部门孤军奋战，而是在每个新功能开发上都携手合作。他们准备好了，他们就会立即进行AB，然后评估效果。 当我们的免疫系统发现问题时，一系列动作会立刻发生：有缺陷的改动立即被自动删除；把问题通知到相关团队的每位成员；组织该团队进行任何进一步的产品改动；直到找到跟北原因。
2，硬件变软件。 汽车这种传统工业产品中，更大部分的价值是由其装在的软件所带来的。（新能源） 小批量能比对手更快的完成开发--测量--认知的循环。
小批量的实例 152
1，当我们使用大批量的方式让产品经理和设计师一起工作时，每个产品发布之前总是由5，6次要返工。
大批量的死亡螺旋 155
要拉动，不要推动 157
1，这一理想的目标是在整个供应链上实现小批量甚至单件流。流程中的每一个步骤拉动对前一步的需要。这就是著名的丰田准时生产方式。 新创企业对他们的制品存货也很苦恼。在产品推出之前，设计，bp，假设都是制品。 我们所讨论的所有精益创业的技巧，都以两种方式实现其神奇功效：推动式转为拉动式，缩小小批次数量。 在制造业中，拉动是主要用来确保吧生产流程调整至顾客需求的水平。 但是新创企业，并非简单的拉动式，因为用户不知道他们需要什么。 我们制造产品的目的是为了进行实验，从而帮助我们学到如何建立一项可持续的业务。因此精益创业中产品的开发流程是以进行实验的需要来拉动，从而做出响应。只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应该尽可能迅速地着手设计并施行这项实验，使用最小的批次数量把任务完成。因此，不是顾客，而是我们对顾客的假设拉动了这个需求，除此之外的工作，都是浪费。
2, 公司的挑战在于，找到一个符合早期顾客需要的产品，性能，价格和形状要样样具备。虽然他们的技术具有革命性的潜力，但在早期使用者看到明确的投资回报时，才会使用它。 公司开始用小批量方式来测试这个假设，和很多初期想法一样，这个假设很快就被否决了。 只有当我们建立起企业组织能快速适应前面的挑战，精益创业的方式才有用。
第十章 成长 163
目的：如何增长？
答案：增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。要想做到可持续有一条规则：新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客产生的增长来源有4种（增长燃料）：口碑相传（买了第一台数字dvd，推荐给亲朋好友）；产品使用带来的衍生效应（奢侈品，旁人对该产品的认知；你用支付宝转账给朋友，收账的朋友也知道了）；有资金来源的广告（获客成本比LTV低，就可以源源不断）；重复购买或使用。 增长引擎有三种：黏着式增长：需要吸引长期保留顾客（看留存，流失率，负荷率=自然增长率-流失率）； 病毒式增长：依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果（病毒系数，要大于1才有希望）； 付费式增长：CAC<LTV。 要先做好某一种增长引擎，再关注下一种。
增长来自何方？ 164
1，增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。 可持续是重点。 可持续增长的特征体现在一条简明的规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客推动可持续增长的方式主要有4种：口碑相传（买了第一台数字dvd，推荐给亲朋好友）；产品使用带来的衍生效应（奢侈品，旁人对该产品的认知；你用支付宝转账给朋友，收账的朋友也知道了）；有资金来源的广告（获客成本比LTV低，就可以源源不断）；重复购买或使用。这些可持续增长的来源为我所说的增长引擎的反馈循环提供了动力。 增长引擎就像内燃机一样不停转动，反馈循环发生得越快，公司成长得越快。
三种增长引擎 165
1，新创企业的最大潜在浪费之一，是在产品上市后花时间争论如何确定下一步工作的优先顺序。新创企业不会饿死，而会饱死。总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微。只能算是产品优化而已。新创企业必须关注能产生经证实的认知的重大试验。 增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上。
2，黏着式增长引擎：需要吸引长期保留顾客。（比如，超市里，顾客的口味经常变，买了百事可乐而没买可口可乐，并不一定有什么）。使用黏着式增长引擎，公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，也叫流失率。所谓流失率就是指任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占总顾客总数的比率。 黏着式增长引擎的规则很简单：获取新顾客的比率超过流失率，产品就会增长。 增长速度取决于负荷率：自然增长率-流失率。
3，病毒式增长引擎：他和口碑增长有明显的区别。具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式传播无刻不在。 和其他引擎一样，由量化的反馈循环提供动力，其速度取决于病毒系数。病毒系数：每个注册顾客能带来多少使用产品的新顾客。如果是0.1，这就不是一个可持续的循环，10为顾客会介绍1为。 依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性的改变。 病毒式产品不会直接向顾客收费，因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友过程中，不能有丝毫窒息。 对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间的自愿交换的价值。
4，付费式增长引擎。买入用户，然后用户赚钱，要么提高用户价值，要么降低获客成本。LTV：生命周期内支付一定费用，扣除可变成本之后。
5，在我的精力中，成功的创新企业往往只关注一种增长引擎，做好鄋令此引擎运作的工作。只有当彻底运用好了这种引擎之后，再关注另一种引擎。
增长引擎决定产品/ 市场契合 174
1，PMF：用来形容新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。你拥有最好的产品，最出色的团队，但是在一个糟糕市场中，这些都无济于事，必然失败。 新创企业要找人评估他们是否达到了PMF，这很好回答：你怎么问，就说明你没有达到。 如果没有达到PMF，就意味着转型是一场失败，这是错的，反过来说，如果达到了PMF，就不需要再转型，这样的假设也是错的。 既然每种增长引擎都可以量化的定义，而且每种增长引擎都各有一套衡量指标来评估新创企业是否距离达成PMF，仅一步之遥，那么，增长引擎的概念可以把PMF想法置于更严格的基础立足点。 公司若使用的是付费式引擎，就需要赶紧建立市场和销售团队。
2，一家企业在优化增长引擎过程中，使用创新核算评估每次开发--测量--认知的反馈循环，可以衡量自己是否向着PMF靠拢，使用的不是原始数据，而是企业进展的方向和程度（AB涨幅）。
引擎停滞之时 176
1，要建立起增长引擎已经够难了，但真相是每架增长引擎最终都会用尽燃料。 MVP只提供早期使用者的功能特性，而无其它。 成功实施了这一战略之后，就可启动增长引擎，覆盖目标受众。 增长放缓就需要挖掘新的增长来源，这就需要一系列的组织架构，文化和纪律来处理这些快速的，常常始料未及的变化，我将之称为：自适应组织。
第十一章 适应 178
目的：如何建立自适应组织？
答案：通过五个为什么来建立自适应组织。 给新员工建立培训计划，让他们在入职第一天就能有效工作，几周后就可以深度参与。指定一位导师，带他全面了解系统，导师和学徒的绩效表现是挂钩的，导师会认真的教导。五个为什么来建立自适应组织，他会根据形势自动调整。 另外写高质量的工作手册，清晰的规则，也能自适应。 领导要不断念叨：犯这种低级错误我们感到羞愧，允许犯错，但是不允许一错再错。
1，突然发现自己的工作失败了，但是，其实失败在6个月前就已经生效了，你已经失败了很长一段时间了。
建立自适应组织 180
1，新创企业应该为新员工制定培训计划吗？ 几年前我会说绝对不需要，培训计划是给那些能负担起的大公司用的。 但我们在IMUV制定了一套相当棒的培训计划，让新员工在入职的第一天就能开始有效工作。仅仅几周后，他们就能深度参与工作。把我们的工作流程标准化，并准备新员工必须学习的概念课程。指定一位导师，帮他全面了解系统，概念和技术，完成一整套课程，最快速度上手工作。导师和学徒的绩效表现是相连的，因此导师会认真地指导教育。 我们并非停下工作来制定计划，计划是在我们自身过程中演化的。整个培训流程会经过不断地试用和调整，使之变得有效，长期而言也不会带来过重的负担。 这就是建立自适应组织，他会根据目前的形式，自动调整流程和表现。
2，丰田的悖论格言：为了不停止生产而停止生产。安灯拉绳：一旦发现无法纠正的质量问题，就马上停止工作，强制展开问题调查。如果你现在忽略了质量问题，会造成大量的返工，投诉，士气低迷。 工作手册质量越高就越容易进化扩充，如果充满了自相矛盾和含糊其辞的规则，任何修改都会造成混乱。 以准时生产的方式，同时实现规模和质量。
“五个为什么”的智慧 182
1，为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然的反馈循环。如果没有培训计划，新员工在学习过程中会犯错，需要其他团队成员的帮助和干预，这会降低每个人的速度。 解决这个问题：用五个为什么。 五个为什么的精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来，找到根本原因。 每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。 用五个为什么建立自适应组织的方法是：按照问题的症状轻重投入解决方案（目的是修问题，并非教育工程师）。 五个为什么，让你解决更多问题，你的挤出系统就越稳定，你就可以加速了。 无论遭遇什么，都可以用五个为什么来找到根本原因（把五个为什么放入五步人生愿望方法）。
五大罪状之魔咒 186
1，五个为什么很容易变成把错误归咎于别人，变成五大罪状。
五个为什么的目标就是要帮我们看到事情的客观真相,认识到一些固有问题不是因人们无能,而是由糟糕的流程引起的,从而做出相应的补救措施。 避免五大罪状：分析问题的原因的时候，让受问题影响的每个人都在场。没有参加会议的人就会变成靶子。 管理人要不断地念咒语：犯这种错误感到羞愧。 五个为什么需要双方彼此信任的环境。 原则：允许犯错，但是不允许一错再错。 要记住大部分错误是系统造成的而不是人们没有能力，我们要让团队在预防上投入精力。 具体做法：先从小处做起，尽量具体。不要把历史包袱放到五个为什么中，因为他是公司弊端，自然而然会出现到现有问题中。 开始之前，花几分钟解释一下这个留存的目的是什么，以及怎么进行。 一个好的五个为什么会带来：学习和执行。
五个为什么的实例 190
适应较小的批量 195
1，企业组织是有肌肉记忆的，要人们改掉旧习谈何容易。 做出改变：各个团队都参与了新技术，新流程和新系统的开发；根据好点子成立跨部门团队；顾客在美国功能概念的初期阶段就参与进来。 现在每支小组都不超过5人，都重在尽量快速地在顾客中重复实验，然后依靠证实的认知，事实作出哪方面的工作上进行投入的决定。
第十二章 创新 202
目的：如何进行创新？
答：适合创新的组织架构：稀少但稳定的资源；开发业务的独立权（跨部门的团队）；与绩效挂钩的个人利益。奖金也要跟长期表现好的创新项目相连。
如何培养颠覆式创新 202
1，要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。 记住，组织架构是先决条件，他不能保证成功，但是错误的架构缺一定会导致失败。 预算太多或太少都会导致失败。 计划和执行相关实验不需要过多的批准流程，我强烈建议新创企业团队彻底执行跨部门合作，也就是说，公司中的每个职能部门全职参与早期产品的开发和发布。创业者要把企业的绩效成果和感人利益挂钩。优先认股。奖金也要跟长期表现最好的创新项目相连。 一个没有内部激励机制，对作出非凡成绩的团队不提供大幅加薪，团队就没有动力去冒险。
2，在我看来，在会议上争论数据简直是浪费时间，这些争论本可以在一开始就弄明白的。
创造实验平台 205
1，建立创新沙盒。 一开始设置的小一点，有一组团队从头到尾观察整个过程，每项试验有5-10个可执行指标。 AB测试。
培养管理组合 211
1,发展起来之后，卓越的运营能力就会发挥很大作用，是通过降低成本来提高利润的重要方式。 让有能力的跨部门团队在各个领域发展，是走出困境的解决之道。
第十三章 尾声：杜绝浪费 217
目的：如何杜绝浪费？
答案：我们最大的问题不是能不能造出来，而是应不应该造出来。创新的真正目标：学习目前未知的事物。在错误的事情上用力过猛，是最大的浪费。
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1，21世纪，我们面对着一系列问题：生产能力远远超过了我们知道要制造什么东西的能力。 我们的最大问题不是能不能造出来，而是应不应该造出来。 我们的浪费并非在低效的工作，而是在错误的东西上（低效+错误）。 督促工人更努力是不够的，我们目前的问题是因为用力过猛引起的，而且还是在错误的事上用力过猛。只关注职能的效率让我们忽略了创新的真正目标：学习目前未知的事物。
组织的超能力 220
1，大多数创新来自愿景，粉饰成功，找出支持其观点的数据，而不是把愿景中的各个因素放到真实实验中。
长期股票交易中心 225
总结 226
第十四章 参与精益创业运动 227
必修读物 228
沿展阅读 230
致谢 233