在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括:
6.1规划进度管理一为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。输出进度管理计划，进度管理计划——为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度。
6.2定义活动一识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。使用滚动式规划技术来迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远 期工作。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平;随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。输出活动清单，活动清单——包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述。输出里程碑清单，里程碑是重要的时点或事件;里程碑可以是强制性的或者是选择性的;里程碑与活动有相同的结构和属性，但是它不是活动，持续时间为零，只代表一个时间点。
6.3排列活动顺序一识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。使用紧前关系绘图法。紧前关系绘图法——创建进度模型的一种技术，用 节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
紧前关系有四种逻辑：
这个过程有几个有意思的定律，可以了解一下：
帕金森定律——只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延)，直到用完所有的时间。
② 学生综合症——工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才 着急做。(比如学PMP的进度)
③ 墨菲定律——有可能出错的事情，就会出错 。
④ 彼得定律——工作岗位总是被不能胜任的人占据的。
⑤ 学习曲线——表示了经验与效率之间的关系，指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。(熟能生巧)
6.4估算活动持续时间一-根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
这个过程应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组(专家)，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。注意：向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。估算活动还需要考虑别的因素：
6.5制定进度计划一分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
本过程的作用:为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。这个过程最重要的就是关键路径法（CPM）：
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。(次关键路径与关键路径越接近，风险越大) 关键路径上的活动被称为关键路径活动。 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。 关键路径不考虑资源约束，但是考虑路径约束。 这个过程做完可以得到进度基准，进度基准——经相关方接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束日期等信息的，只有通过正 式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
6.6控制进度一监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
本过程的作用:整个项目期间保持对进度基准的维护。