因为每个项目都是独特的，所以每个项目的需求和范围都是不一样的，但是在 PMBook 里面，项目范围管理强调是做且只做所需要的工作。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目中，哪些不应该包括在项目中。
范围分为两个层面：
- 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
- 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目范围管理过程包括:
5.1规划范围管理一为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
PMBook 在每个章节的第一个子过程就是规划 XX 管理。这个过程会输出 XX 管理计划，这种管理计划和计划不一样的，管理计划是指南性质的文件，是不能随意更改的。比如范围管理计划是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 本过程的作用:在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。除非本身计划是由问题的，要不然不要轻易的修改，修改这种变化是需要走变更程序的。
5.2收集需求一为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
什么是需求？需求是根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。只要是相关方都可以提出需求，但是这个过程只是收集需求，不是所有的需求都可以做的。可以通过很多工具来收集需求。比如头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照等。
需求收集完后，可以通过决策，看看那些需求是不必要的，那些需求是需要的，进行一个初步的筛选。这个过程会输出需求文件。需求文件只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
5.3定义范围一制定项目和产品详细描述的过程。
本过程的作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。 应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。 还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。需要多次反复开展定义范围过程 。这个过程会输出范围说明书——是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。 项目范围说明书详细描述了项目的可交付成果，还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。 为了便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。 范围说明书包含内容：
5.4创建WBS一将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
有了范围说明书之后，就可以把相对应的可交付成果，分解成为各个可以做的小部分，例如，做一桌子菜，可以看做一个项目，需求是四菜一汤，范围说明书里面详细说明有青菜、螃蟹、辣椒炒蛋、酸辣土豆丝、紫菜蛋汤。而创建 WBS 的过程（工作分解结构 ）就是把这个四个菜分解成为一个个工作包，一个个颗粒度更小的可交付成果。可以分成，买菜，洗菜，切菜，做菜等工作包。WBS 组织并定义了项目的总范围(项目范围说明书只定义范围，没有组织范围)，分解的五个步骤：
创建 WBS 有四个原则：
这个过程做完之后，会输出范围基准，范围基准里面包含：
哪儿找可交付成果和验收标准:首选范围说明书，次选wbs词典，再次选范围基准。
5.5确认范围-正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
这个过程可不是在创建 WBS 之后立马做的哦！这个过程是要等到执行过程组都做完了，有了核实可交付成果（自己公司内部经过 QC 部门核实的可交付成果）之后做的，是和“客户”或“发起人”正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 通过开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。 输出验收的可交付成果，符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。 应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
5.6控制范围-监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
镀金——项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变——范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导 致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败 。
如果已经出现了范围蔓延，一样需要走变更流程。