《周易》说，形而上者谓之道，形而下者谓之器；降龙十八掌里有履霜坚冰，夕惕若厉等招数；坤卦爻辞中也有含章可贞，或从王事等管理和做人规则。
看完上面几句，大家可能会想，不是说日式管理嘛，怎么说起中国传统哲学了？其实无论是西方的还是日式的管理方法与经验，其理论来源都是中国的哲学思想，无论是德鲁克的任务、责任、实践的管理理论，波特的差异竞争论，哈默尔的核心竞争力，还是明茨伯格的战略和经理人角色，科特的领导与变革，归根到底这只不过是一些管理的方法和手段而已，这些手段和方法，在浩淼的中国传统哲学中都能找到与它们几乎一致的理论，可以说中国的哲学思想是世界管理学的源头活水。
说到日式管理，很多人也都耳熟能详。日式管理强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织忠诚与组织对社会负责；日式管理的三大核心：终身雇佣制、年功序列制和企业工会制。
笔者1998～2010年期间主要在日本工作，对日式管理相对熟悉，这里咱们不谈这些理念性的东西，以自己的亲身经历和体验跟大家分享一下在日本期间的实际感受。
首先举两个具体事例。
事例1：点测法
某日本物流企业的货车运输部门，向总部申请追加购买运货卡车，理由是现有卡车数量不足，总部能够看到的数据是每个月的运送单数、重量、距离等，并不能反映出卡车到底够不够。于是总部连续两周，在每天的工作时间内随机选择2-3个时间点，统计在该时间点正在开动的卡车和没有开动的卡车数量，统计结果是有37%的卡车处于停止状态，于是总部以运输部门没有很好地统筹安排工作为理由，驳回了购买卡车的申请。
在实际工作中，我们经常碰到需要衡量评价又找不到合适的量化考核标准，或者由于考核的成本过高无法经常使用的情况，这时就可以看看能否从点测法中得到些提示。
通过统计一段时期内的上午11点和下午3点不在工位（或会议室）工作而正在休息的人的休息次数，可以大致得到下属中工作自觉性的数据；
通过几个连续的点测横向比较群体的数据，就能了解前后几个阶段总体工作相对的紧张度和松缓度，方便按照劳逸结合原则布置工作。
在测试的bug列表中，加入测出bug的人名，就可以大致看到测试组每个成员的测试效果；
把Bug分成几个等级的难易度，测出较多高难度bug的成员也代表相对较高的测试水平；
再加一列标出发生此bug的研发人员，可以根据bug发生的数量和等级大致得到研发人员的工作量、研发水平、责任心等信息。
多维度点测更容易得到正确的信息，单维度则容易出现偏差，比如单纯看研发人员发生bug数量，会分不清是干活多还是不够仔细。
事例2：工具选择
某日本矿场做提高生产效率的研究，把每个工人的日产量进行统计排序后收集数据，进一步观察其中工作成绩较好的员工，寻找他们产出高的原因，发现除了身体素质达标等因素以外，50%以上的高产员工用的是自备铁锹，铁锹的长短、重量、弧度等都跟使用者的身高、体力等有一定的比例关系，更有一部分人在铁锹容易磨手的地方做了防护，在容易打滑的部位做了防滑处理。于是，公司改变了以前铁锹的单一尺寸，根据长短不同设计了几个型号的铁锹，并且增加了防护防滑处理，每个工人可以选择合适自己的铁锹型号。这样，虽然生产工具成本提高了将近10%，但整体工作效率提高了近30%，矿场的改革增长了公司的效益。
在软件开发行业，我们看到有些员工会使用自己的电脑工作，这些私人电脑往往比公司电脑的配置要高，一方面可能是因为用着顺手，另一方面加快了效率提高了工作质量，也节约了自己的时间，例如电脑启动这一项，配SSD的用1分钟，机械盘有时5分钟都起不来。
如果说电脑配置的例子有点简单，那下面用逆向思维拓展一下。比如，不同的人适合的工作也是不同的。笔者有一次招聘了一批做对日项目的应届生，做的是野村证券的COBOL项目，经过严格的面试和3个月的系统培训，留下的人都还可以，有一名应届生虽然留下了，但bug率、排名都不靠前，一度被认为资质平常，后来有机会参与Java项目，学习速度和对项目整体的理解脱颖而出。我也很高兴又发现了一名后辈中的优秀人才，他只是不善于做COBOL这种简单但要求十分细致的开发，最终把他安排在了需要很强学习能力和快速出成果的区块链团队，他就是宜信区块链团队的研发主力王同学，对区块链整体把握和实现方式都达到了较高的水平。
除了工作和人的匹配，人与人的匹配也是一门学问，谁的业务水平虽高但不适合管人，谁和谁配合会有火雷噬嗑之象，谁出活快但不注意细节需要配备较好的测试，什么样的产品可以管技术什么样的不行等等，相信大家在日常工作中都有体会。
当然，任何方式方法都忌讳生搬硬套，一味地追求单项指标往往得不到最优性价比。我在日本有一次就比较郁闷，一个大型建材销售系统中的某个修改，涉及30多个模块，需10人用3个月完成。后来由于工期和资源的问题，要求我1人在1个月内完成，我虽然倒吸一口冷气，但还是全心投入工作了，紧张程度可想而知，堪比高考，如临大敌，过程中我惊奇地发现干满8小时居然能喘，为保证第二天的效率不能加班太多，最后终于在3个星期后完成，但上线后发现一个低级bug，有个地方把商品名字段错填成商品号了。这时日方管理者隐约表示出不满，并且怕我不够仔细所以没有让我参与数据修复的工作。别人加班时我没跟着加到太晚，还点了我一下说“别人都在为你修复数据，你没事也不能先走啊”。于是，我这三个星期连做梦都在思考工作的状态瞬间被浇灭了... 这个事件验证了一个管理要点，即做事先做人，管人先关心。
从上面的例子大家应该可以感觉到一件事，无论是正面的成功案例还是反面的瑕疵案例，日本优秀管理者的一大特点是勤快，他们愿意思考和尝试。从这点来讲，管理跟其他很多事情是一样的，勤能补拙，熟能生巧。我们在职场做事，很多时候获得成功的原因不是因为你有多聪明，而是因为你足够勤劳；不光要手脚勤快，更重要的是脑子勤快，如果再配上些其他特征，比如正直、果断、情商高等，这样的人本身就容易成功。勤快是管理的一大要素。
总的来讲，日本人在工作上鼓励高效、做事前有计划、经常同时使用双手做不同的事情、枚举所有的异常情况、忠诚、长期合作、遵守规则、尊重强者。这跟我们平时常说的团队凝聚力、员工稳定性、核心竞争力、匠心精神、长期领跑行业等，很多都是一个意思。
早在17世纪，西方管理学者就已意识到管理学离不开中国智慧，他们便回过头来，求助于东方智慧。西方管理学家所论述的管理的实质其实就是中国传统哲学讲的“内圣外王”的哲学之道。管理对于人而言无外乎就是：“管好自己和管好别人”，对于企业这个组织而言就是“能形成产业，对外成为某一领域的王者-引领者”，也就是要做到“内圣”和“外王”。所以对管理有兴趣的朋友也可以接触一下中国古代文化，两者有很多都是相通的。
理论结合实际是提升的必经之路，不管是日式的、西方的，还是中国传统的管理理念，我们能够肉眼所见、能够模仿到的都是规章规则等外在表现，真正的内涵和精髓还需要在日常的工作中不断理解体会、归纳和提炼，正所谓为学日增，为道日损。
希望本文所述能给大家带来点滴启发，谢谢！
人们的现状是歪的，管理者为他塑造一个新图像，图像越清晰，对方的反差就越强烈，就会产生认知不和谐，产生不舒服的感觉，产生压力，进而产生动力，自动自发，自行负责。当对方将现状扶正，与新图像吻合，管理的目的就达成了。
作者：胡晔