一个管理者的基本功，即如何能够写出一套标准化的目标。
设定目标可以将经理的期望和员工的期望保持一致，是绩效回顾的依据，同时也可以为工作的调整和学习的提升提供依据，为个人的满意和赞誉提供基准。
案例：联合国官员如何将越南儿童的营养健康水平提高20年
目标设定的时候，我们往往会遇到一些困难，比如说资源匮乏问题。美国当年曾经派过一个联合国官员到越南，去帮助那里的儿童提高营养健康水平，就遭遇了资源匮乏的问题。
当这个官员下飞机后，发现没有办公室，也没有资金，自己又不懂越南话。他没有放弃，而是直接拿了一把尺子，就下乡去了。给这个村里除了村长家之外的所有的小孩量身高，并分成个子高和个子低两组。
然后就去那些穷并且解决了健康问题的家庭调研，试图找到原因。调研发现了这些家庭都会给孩子做的几件事：第一，父母会去稻田里抓小虾米给孩子们熬汤喝。第二，孩子们吃的米饭上都会淋上紫薯叶子榨的汁。第三，孩子们每天四顿饭，少食多餐。
把这些方法推广到整个越南之后，越南小孩的营养健康水平整体提高了长达20年的时间。这种方法叫寻找亮点，是一种解决资源匮乏问题的突破性思维。
一、目标设定的类型：
怎么样能够写出一个合理的标准化的目标，也是一个困难的问题。首先我们知道目标有方向型、过程型和理性型三种。
第一种是方向型目标，比如“我们要成为人类知识智慧的供应商”、“ 我们要建设小康社会”等，提供了一个灯塔一样的作用。
第二种是过程型目标，就是近期内可能立即采取的行动，比如“我们最近不实行任何新的计算机系统”。
第三种是理性型目标，比如“在2007年10月以前，创建为适应传统方式和网络格式分发的，基础营销资料销售支持及教育材料，来支持战略性组织产品”就属于理性型目标。
在我们的工作中，经常要完成的一件事就是要把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标。
二、目标设定的流程：
沟通、设定、一致和跟进是目标设定的必要流程。
首先，沟通。加强沟通可以减少工作中的矛盾，所以团队成员需要参与到目标设定的流程中来，去和管理者沟通团队的目标是什么。
第二，设定。管理者和团队成员共同设定目标，以达成整体目标。如果员工的主动积极性被激发，他们所提的目标往往超乎管理者的想象。
第三，一致。必须确保团队成员的目标和管理者的整体目标是一致的。有大量的公司分目标实现了，总目标却没有实现，就是因为拆分的不合理。
SMART原则：
所有商学院都会讲的一个SMART原则，对于我们的目标设定很有帮助。我们设定的目标需要是具体的、可衡量的、可实现的、与工作相关的并且有时间要求的。
案例：电话销售给戴尔带来重创的根源
戴尔新上任的CEO认为销售额上不去是电话打得不够多的原因，随即把打电话的数量作为销售人员的业绩考核标准。
上有政策，下有对策，Call Center的人就尽量加快语速，多挂电话，追求打电话的频率，结果是客户的满意度大幅下降，投诉量激增。
这就是目标太粗暴，没有和员工达成一致性的结果，所以要学会用综合性的目标替代过于简单粗暴的目标。
第四，跟进。管理者周期性的回顾团队员工为实现共同认可的目标的进展情况。一般的组织里职位越低的人，跟进的频率越高。
三、目标书写公式：
目标书写公式：动词 + 任务 + 衡量 + 目标，在给员工布置任务的时候直接套用就可以了。
比如“我要求你向客户展现我们的标杆服务，在2007年10月31号以前至少为两位公司客户完成制定标杆报告”。
动词加任务：“展现标杆服务”，衡量时间：“在2007年10月31号以前”，目标：“至少为两位公司客户完成制定标杆报告”。
目标不是束缚，而是保护。目标是为了保证我们的投入产出比，进而回报我们的投资人，即员工。
四、个人管理模型：
工作中有些事情我们无从下手，特别心烦，担心达不到目标怎么办？个人管理模型能够帮助我们克服这种情绪，并有效地解决问题。
首先要想一下，这个目标需要什么样的氛围。
第二步，把目标写出来，即动词 + 任务 + 衡量 + 目标。
第三步，先列出阻碍条件，让自己充分吐槽；再列出帮助条件，心情就会好转。
第四步，写个人特性。有的人不撞南墙不回头，有的人善于调动外部资源等，写出来之后信心就会回升了。比如说，李云龙，同样一个山头，别人打不下来，他就能打下来，为什么？
他比别人狡猾，他聪明，他愿意动脑子，他那有坚毅的精神的不怕死，这叫个人特性。
最后，写出执行、管理和领导这三个角色，自己接下来需要做什么，这个时候就达成氛围，走出困境了。
五、推理阶梯：
案例：谁害死了这条鱼？
下面一幅画特别有意思，画中玻璃缸里的鱼掉在地上死了，请问是谁害死了这条鱼？答案有很多种：风吹的、小猫为了吃鱼推倒的、在哭的小女孩儿、保姆打翻的等等。
真正的答案是：这只是一幅画，这件事压根就没有发生过。当被问出问题时，每个人都会忍不住去推理。
推理阶梯：大脑思考的过程
不自觉地推理是人的天性，生活我们会因为被别人推理，而不愉快；也会因为推理别人，把自己气得半死。团队中有大量的矛盾就来自于推理阶梯，因为人们喜欢用推理而不是沟通来解决问题。推理阶梯有七步：
第一步，叫收集和观察数据。数据首先会受到我们的感官、数据的呈现形式的扭曲。
第二步，叫选择数据。大脑会对数据进行选择性接收，忽视自己不认可的信息。丹尼尔·卡内曼有本书叫《思考快与慢》，书中也说我们的决策大多是感性的，理性的部分非常少。
第三步，给数据以意义。大脑不能接收大量定量的数据，需要粗暴的进行定性处理。
最后四步是做出假设、得出结论、采纳观点、采取行动。
推理阶梯存在大量的漏洞，只有通过大量的沟通才能够减少推理的可能性。在工作中要主动沟通，不要随便推理别人，同时要约束好自己，别给别人特别多的机会去推理自己。
总结：
目标设定时，要把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标，进行沟通、设定、一致和跟进的流程，最后的形成一套公式：动词 + 任务 + 衡量 + 目标去执行。
当工作中遇到困境时，可用个人管理模型进行梳理。同时，不要轻易推理别人，也要通过大量的沟通可以减少被推理的可能性，避免不必要的麻烦。