产品是由团队的成员设计开发的。如何选择团队成员，界定工作责任，是产品成败的决定因素。许多产品团队在这方面显得因循守旧、捉襟见肘，他们会发现，我即将讨论的角色和职责与他们的做法大相径庭。并非所有公司都严格按我的方式设置职位、分配任务，但是大部分成功的公司是这样做的。这些角色是打造成功的软件产品不可或缺的。请注意，我所说的“软件产品”不仅包括提供给企业或消费者使用的软件，也包括互联网服务、电子消费产品，以及所有以软件为核心的设备。
产品经理
产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会（Product Opportunity）；定义要开发的产品。产品创意的来源很多，包括公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。应该有人严格审核这些创意，判断是否值得采纳。产品经理就是负责这项评估的人。许多公司借助市场需求文档（Market Requirements Document，MRD）来完成这项工作，但我更愿意使用一种简化后的方法，我称之为机会评估（Opportunity Assessment）。
确定有价值且符合公司发展要求的产品创意后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。这些也属于产品经理的工作范畴，而且是产品经理的核心职责。有些公司借助产品需求文档（Product Requirements Document，PRD）来完成这项工作，也有人称之为产品说明文档或功能说明文档。同样，我主张采用简化的文档，围绕产品原型来展开这项工作。注意文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
用户体验设计师
实际上，用户体验设计团队由多种角色组成，稍后我会详细加以说明。这里只谈谈最关键的角色——交互设计师（也称为信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师）。交互设计师负责深入理解目标用户（产品计划满足其需求的各种人物角色），设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和吸引力（可用性指的是用户明白如何使用产品，吸引力指的是用户对产品的渴求程度）。
项目管理人员
产品经理完成产品定义后，开发团队承接项目，开始开发产品。项目管理的核心任务是制订计划和跟踪进度。项目管理工作常常由不同的角色承担，可能由专职的项目经理操刀，也可能由开发经理兼任（因为开发团队占有大部分项目资源），还可能由产品经理披挂上阵。这通常取决于公司的文化和项目的规模。规模较大的项目最好安排经验丰富的专职项目经理管理。
微软把负责制定产品说明文档和管理项目进度的人称为“项目”经理（Program Manager），由于这些可怜的人要同时应付多个项目，业界现在已经习惯用这个头衔称呼同时管理多个项目的管理人员。在微软，产品经理指的是那些负责的产品营销的人。虽然我不喜欢微软对这两个头衔的用法，但我认为他们定义产品的工作做得非常棒。
开发团队
工程师也称为产品开发人员或软件开发人员，负责开发产品，有些公司称之为IT（信息技术）团队，注意不要混淆这两个概念，区分的关键是看他们是为顾客开发软件，还是为公司内部（如人力资源部门）开发软件。IT团队通常指的是为内部员工提供技术支持的团队，而开发团队指的是为外部客户开发和维护产品的团队。
运维团队
互联网服务产品通常运行在服务器上，用户通过Web访问服务。运维团队负责保证服务正常运行。虽然有些公司将这项任务交给开发团队负责，但是运维工作需要一系列专业技能，很难由开发团队单独承担。
产品营销人员
产品营销团队负责对外发布、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。有些公司让一个人同时负责产品管理（产品定义）和产品营销，这两项工作的技能要求相差很大，这样做实在不明智。
团队成员的构成比例
在产品团队里，产品经理、设计师和开发人员的人数存在一定的比例关系。为使开发人员集中精力开发有价值的软件产品，必须有相应人数的产品经理和设计师协助他们完成工作。
影响团队成员构成比例的因素包括待开发软件的类型、员工的工作经验和技能水平等。下面阐述的比例可供读者参考。
问：需要多少产品经理？
答：通常，每五到十位开发人员应该配备一名产品经理。
问：需要多少用户体验设计师？
答：一位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师一般可以支持四位交互设计师的工作。
问：应该聘请专职的项目经理吗？
答：凡超过十名开发人员参与的重大项目，就应该配备专门的项目经理。此外，如果采用火车模型发布法（指以固定的周期持续发布产品，如果某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布），必须为每次产品发布（通常这类产品由多个项目的组成）配备专职的项目经理。
PS：大家阅读的时候应该考虑到作者的背景与你所在公司的实际情况。
作者：苏杰
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