• 什么是向上管理


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    两个故事

    ​不想向上汇报

    一个leader表示下面的组长不喜欢主动汇报,导致了自己的焦虑和不安;

    而组长却认为其leader「管得太宽」「管得太细」不利于团队发展。

    好巧不巧这两人私交又很好,问题被提出来又没有很好的解决,于是环境中弥漫着尴尬的气息。

    这个同学便是这个周期内向上管理有一些问题,类似于这种问题导致的结果除了被埋怨以外,可能还有类似以下对话:

    A:我工作这么努力,他为什么不给我(加薪、升职、机会......);

    B:你跟他聊过这个问题吗?

    A:这个还用得着聊吗,不是明摆着的事吗?

    B:那就是没有咯?

    A:我去要还有什么意思,基本信任与诚意该有吧?

    B:嗯,我还是觉得你该跟他好好聊聊;

    A:不去,不给就算了!

    这个对话莫名有种熟悉感,好像是:

    男:你为什么不说?

    女:说了还有什么意思!

    ......

    我回头就把这个同学卖了,与其leader交流得到的答复大概是:

    虽然对他这个阶段工作不太满意,但是也不是不能给,但是他自己不来聊啊!

    工作中的上下级可能会有惺惺相惜的时候,但毕竟不是谈恋爱,还是要「将leader当leader」

    A同学本来想自己扛事情,最后将结果给到leader即可,其leader却感觉该业务线出现了一个黑盒,导致了自己对全局的失控感,由此产生不满。

    由于私交而又不好直接发作,便可能有一些其他的情感发泄出口,这种发泄可能是:

    • 收缩资源,不给你资源,拿走你资源;
    • 失去耐心,聊天不耐烦;
    • 故意找茬(鸡蛋挑骨头),公开场合阴阳怪气、变向打压 ;
    • 传达错误信息,诱骗你犯错;
    • 跟你有竞争者(或潜在竞争关系者)打情骂俏;

    ......

    如果有以上情况,一定要多加注意,你的「不可替代性」可能正在降低!

    解决方案也很简单:认怂、求建议、“改正”、出成绩,经过这一遭可能关系还会更紧密。

    「诚恳的认怂」「带思考的认错」都是非常好的「向上管理」,如果再有一些对leader指导的感谢就善莫大焉了,这里的向上管理管理的是「leader对你的把控感」

    大家对此也不要抱有有色眼镜,听X指挥、服务人民,对leader的绝对服从,「关键时刻不要有两个声音」,这对一个团队的执行力是非常重要的!

    这也是为什么听话的庸才未必比有才的刺头差,「因为经历会让一个庸才变成人才,获取资源、打造案例才是王道」

    但是,这里有「一个问题」:我们为什么不想向上汇报?

    失控的局面

    我之前将某块「自认为」不是很重要的领域交给了一个「信得过」的同学,平时也经常跟该同学一起吃饭,而且都是「被请」...

    这么上道的同学当然要委以重任!

    于是在确定该同学完全「有能力」做好那个领域的事情后便放手了。

    直到有一天,该领域有个非常重要的事件需要他顶上去,结果那犊子算是完全给我搞砸了,最后弄得我被老板大骂一顿...

    后续了解情况,发现我不看好的业务,这善于「体察人心」的犊子自然「也不关注」,于是基本给「外包」给下面人了...

    结果当然是自我检讨,这完全是我自身的管理失误,但是也再也不敢给该同学太多机会了。

    有些同学可能要吐槽了,明明是我自己「酒肉文化」,非要用他,而且不去考察结果。

    这里首先承认不去考察的错误,但是盘子大了,这种问题不可避免,每个人都应该有自己的核心关注领域;

    其次是该同学能力本身问题不大,再进一步所谓「酒肉」的协调能力反而很重要。

    但是这里也有「第二个问题」,这里的问题是什么,为什么会失控,为什么我不敢再用那个同学了?

    带着这两个问题进入今天的学习吧。

    向上汇报

    不想汇报

    先回答第一个问题,为什么不想向上汇报。

    不想做汇报的根本原因有三,「首先」可能是「不想被人评价」,特别是不对等的评价。

    上下级间天然有巨大的信息差,由于环境、角度因素会导致认知差异,极可能一个更宏观,一个更专业,两者之间没有绝对的对错,却有立场的不同。

    「我觉得我是对的」,而且我有足够的论据佐证我是对的,但这些论点或者论据可能会因为上下级关系或者角度不同变得有些徒劳,这里举个例子:

    当你在考虑如何压制经理B的时候,你的leader正准备把公司做的更大,而当前人才却有一些掉队,正是用人之际。

    在这个场景下,一旦leader发现你在贪小便宜,关注怎么「分蛋糕」,而不是考虑怎么把「蛋糕做大」的时候,关注点不在一个层面,怎么说怎么错。

    向上汇报更像是做一次考试作文,你已经有文章列表的情况下,要去猜是哪套命题,如果文不对题,再好的文也是浪费,谁叫他给你发工资呢。

    所以,不对等的被评价、只是比拳头大(比势能)的沟通是不想向上汇报的一个重要因素。

    「第二个」不想汇报的点,可能是「形式主义」

    由于结构性的问题导致上层过于「焦虑」,这种焦虑引发的不安和「失控感」,需要大量的汇报、沟通来填补,这个时候的汇报可能只是一种「安慰剂」

    但是这种安慰剂需要耗费团队极大的精力去应付,由于疲于奔命的应付汇报,反而导致本领域的事情没做好。

    「最后」一个重要的原因可能是:我不懂,我没准备好,我对我这个领域的事情依旧不专业,我不是专家,我认知不足,我不自信!

    专注领域认知不足(没有超过leader),是很容易被挑战被质疑的,而信息量、职位不对等带来的错误质疑,是不想汇报的两大重要因素;

    有时的汇报只是填补上层焦虑的安慰剂,而这个安慰剂的成本却不低,最终的结果就是我不想汇报!

    知道为什么不想向上汇报后,我们来讨论什么时候需要向上汇报。

    何时汇报

    什么时候需要做向上汇报(向上管理),汇报什么内容。

    如果团队沟通机制做得好,包括周报、月报、项目报告,已经能足够的涵盖平时的人事物,周常规预警,月常规预警,项目定点预警,汇报内容得益的情况下很难再出现团队黑盒、业务地图黑雾,如果依旧反馈汇报层面问题,往往是沟通引起的目标不统一。

    所以,我认为向上汇报依旧是团队信息通道的一环,机制运行的好,可以很大程度上解决上述问题,比如组长不知道汇报什么,那么把汇报的格式和内容标准化即可,如果这样依旧不能解决,那可能是leader预期不一致或者组长工作不合格。

    向上管理的诀窍是「管理leader的预期」,最后工作要满足这个预期,不然就要降低他的预期,并且让他接受这个预期,预期不一致就容易被打标签,这是很多人「高开低走」的一个原因。

    如何汇报

    如何汇报之前有文章详细介绍:你是如何做汇报的?

    这里不再赘述,举一个实际案例即可:

    前面说了,向上管理是管理leader的预期。

    这里背景是,我花了大力气说服产品负责人「技术的敌人」将一块产品团队交托给我,让我去跑「单元化」(简化DDD)模型,并且为业务架构师打样,正常的产品leader绝不会对此很放心的,于是这里产品leader的预期是:

    1)需要确信,抛开技术管理职责,我有足够精力投入,态度是认真的;

    2)我对这个领域的工作规划至少是「不会崩盘」的,如果能有一些变好的趋势,算是赚了;

    3)是不是作为产品会服从整体产品的安排,说白了就是在产品领域这个事情上将他当成leader,而不是之前的合作伙伴;

    为了打消其疑虑,安排双周汇报,汇报的主要内容是:人事物+数据分析。

    一、团队——人

    这里是重新接触了一个团队,需要对这个团队的结构做完整的分析:

    1)当前产品团队的人员组成、组织结构;

    2)当前产品团队服务的业务团队组织结构,以及彼此关系;

    在网上找了很多模型,没找到就自己画了一个定位模型,清楚当前产研在业务团队中是一个什么样的定位,上限最多达到什么样一个定位,有了这个定位便把产研的边界确定下来了,做什么事进退有据。

    3)整个业务+产研团队有哪些端口人物,彼此之间的看法是什么,这里包括合作公司,上下游链条梳理;

    二、团队——事

    1)画出业务全景图以及数据流;

    这个工作有点难,但是第一个版本不用太完善,逐步迭代即可,比如这样的:

    2)找出业务、团队当前核心关注的事项(问题)

    • 当前业务最重要三个问题

    • 产研内部最严重三个组织问题

    • 接下来最该做的一件事

    3)竞品分析,看看友商这个领域做到了什么程度

    三、团队-物

    1)当前团队有哪些资源;

    需要全面梳理,包括预算、资质、各种固件;

    2)当前业务,有哪些核心流程,运行情况如何;

    业务核心流程梳理,业务核心流程对应支撑控制流程梳理,业务流程相关机制、策略梳理;

    团队组织运行相关关键流程,重要机制梳理。

    四、数据建设情况梳理

    梳理团队数据建设情况,收集各部门(本业务团队>财务>其他业务团队>行政)数据需求,梳理完成情况,需要完成的问题点及解决方案。

    五、确定目标及节奏

    以上工作完成后,再跟小伙伴一起做一个SWOT分析,确定接下来一个季度的目标,将做事的节奏确定好即可。

    至此,似乎问题讨论得差不多了,但貌似「问题二还没有回答」...

    因为向上汇报是向上管理,但向上管理不只是向上汇报!

    向上管理

    什么是向上管理?

    首先我们百度下什么是管理:

    管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

    是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。

    所以,向上管理也许可以这样定义:

    向上管理:即通过一些「手段」让leader协助你完成目标。

    向上管理是职场成功的一个要素,不得不触碰

    无论是「管理」「项目管理」「向上管理」,仅仅从定义上看居然都充满「机心」

    而向上管理,还是把「心思」用在了自己的leader身上,而多数情况来说,leader会更「聪明」一些,所以

    向上管理是一把双刃剑,偏高阶的技能,实际效果受使用对象(你的leader)本身能力值、喜好等因素影响甚大,是管理高手的必备能力,却不是唯一能力,使用需慎重!

    团队管理、项目管理,更多是向下管理,这种管理是执行公司的目标,代表是团队目标的一致,而向上管理所达成的目标大概率是对「我」比较好的,未必是对团队比较好的,少数时间甚至是对其他团队有害的!

    那么向上管理需要注意什么呢?

    我发现将之前项目管理的文字稍微改改居然是自洽的!

    1)要做向上管理就不要怕失败!

    向上管理是一门实践的学问,正因为是实践得来的,面对同样的场景,不同的人处理的方式会不尽相同,但是其基础的思维框架大同小异,只有通过不停的实践,才能真正掌握向上管理的精髓,成为好的实践者。

    2)注意向上管理的节奏!

    实施向上管理需要特别有节奏感,这个节奏感,需要在合适的时间点去推塔,也就是在正确的时间做正确的事情,暴露正确的信息,不要乱带节奏,导致团战失利。

    这个就是所谓的意识,这个意识,再说直白一点就是:对当前环境中人事物要有足够敏感度,而后对信息做正确处理。

    小报告也是向上管理

    大概人人都会向上管理吧,最近一个例子可能是:感觉考砸了,面对父母的询问时,我们多数情况会说:哎,感觉还行,但是......

    这个转折非常重要,已经在降低你父母的预期了。

    降低预期是个非常重要的向上管理结果!

    打小报告

    每个团队都会有爱打小报告的同学,打小报告、马屁精、甩锅侠,说来奇怪,按道理这批同学应该是能力较弱,发展不太好的类型。

    但真实情况下是这批「爱打小报告」的同学反而有些「不好惹」,并且通常发展的都不太差,甚至有些爱打小报告的男性(偏多),由于本身能力出众,可能还会发展的很好!这是什么原因呢?

    首先,打小报告有个前提是能与leader对话,说明这个同学对其leader是有一定了解的,并且leader愿意跟他聊;

    其次,leader要切记偏听偏信,需要有更多的信息渠道,如果有一个「舌头」可以不停的将一些综合信息传导过来,可以更好帮自己了解团队全貌,规避团队可能的隐患,何乐而不为呢?

    最后,打小报告其实是某种维度的向上汇报,汇报的不好本来就会被喷,家长里短的事情leader当然不会关注,所以打小报告其实也是很有含金量的!

    综上,对leader来说,小报告是对「leader五维模型」中,信息获取能力的体现。而每次小报告都算一次「向上汇报」,向上汇报做得多、做得好,leader反向也会更了解小报告者的能力区间,稍微给一些资源也未尝不可,如果几次试炼下来小报告者皆能有所产出,那么身处高位也不是不能。

    但,若以此兴,必以此废,小报告是一种「极有风险」的向上管理(汇报)方式,说人是非者,人恒说之;来说是非者,必是是非人。

    小报告只能作为偶尔使用的手段,如果重复使用,乐此不疲,除了本人德行有问题之外,其leader难免落于偏听偏信,「宠幸奸佞」的污名,整体来说不长久,其发展上限有限。

    这也是「滥用」向上管理的后果。

    滥用的后果

    这里回到「故事二」,他本质是一个「滥用向上管理」的案例,其结果是我被老板骂,那个同学失去了更多的机会。

    「滥用」向上管理的例子还有不少,在某种情况甚至会演化成PUA leader、运营leader的惨案!

    出名一点的如年羹尧向上管理雍正、李广利运营汉武帝,这些同学都没有什么好下场,但我们的工作中情况没这么严重,比如:

    1. 「威胁」上级

    有个同学想拿到某个角色,不停的运营leader,甚至利用自己核心的不可替代性「威胁」leader,这里的「威胁」会被包装,具有迷惑性或者属于软性PUA。

    但是leader也不是傻瓜,一方面会想法满足其期待,一方面又会拿走其部分不可替代性,某种层面的「明升暗降」,最终到哪一步完全看该同学想要运营到什么程度。

    2)「甩锅」上级

    前两年有一个同学被委以重任,但是这个重任着实有点难,该同学占着茅坑不拉屎,不想放给别人,又害怕leader问责,于是他采取的策略是,不停的汇报。

    加之该同学口才极好,每次总能搪塞,到某个阶段后,天天求助,直接丢出了很多不可抗力,比如第三方依赖,比如资源不足,从而将项目可能失败的问题丢给leader......

    从明面上leader还真不足以说什么。但是想让leader背锅,和不出活的结果却不会改变,所以结果依旧不会太好......

    向上管理是很好获取资源的手段,但是用的越好可能反噬的越厉害!

    因为你的leader「也在管理你啊」,打铁还需自身硬!切勿互相伤害啊。

    向上管理的本质

    总结下来

    1)向上管理是获取(leader可提供)资源的手段;

    2)向上管理旨在完成个人(小团队)目标,个人目标可能有悖于团队大目标;

    3)过度向上管理后,产生的结果不能完成leader的目标(不能给大团队带来利益)时,会很危险;

    综上,在职场中合理的向上管理事实上是完成目标,甚至走捷径的有效手段,但是由于有反噬作用要「注意使用尺度」

    我们再进一步,除了上面的东西向上管理究竟是什么呢?

    抛开风险,向上管理是获取资源的重要方式,获取资源的核心因素是势能:

    1)leader对势能的影响

    你在团队中的势能,决定了你能获取的资源,其中leader的期待(看法),很大部分决定了你势能的多少。

    所以向上管理本质是你提升自身势能的一种手段。

    2)为什么向上管理可以提升势能

    管理倾向于提拔已经冒头的同学。换个说法,管理层(公司、团队、leader)需要提供成长的环境以及机制,但是不会关注你是否真的得到成长,因为总会有更勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

    向上管理做得好的同学可以降低leader识别「更勤奋」「更优秀」同学的成本,所以在多数时候(偶尔有坑),「主动点」一定不是什么坏事!!!

    3)过度向上管理被反噬的原因是什么?

    原因很简单,势能与能力不匹配呗,能力势能匹配到一定阶段,换掉leader都没问题......

    结语

    最后,所谓向上管理,归根到底依旧是提升自身在公司中的势能。

    向上管理,归根到底是提升自身在公司中的势能(影响力)

    而势能在一个团队中是有限的,你多一点,其他人就会少一点,所以向上管理的极限就是你的leader,因为你在团队中的势能很难超过你的leader。

    几年前离职的时候,CEO挽留时问我要不要做他的副手,所谓的副手貌似很有吸引力,在某种程度来说,「势能会非常高」

    但是考虑到当时的「能力完全不匹配」,那么也只能成为事实上的「秘书」甚至「玩伴」,自己核心领域的能力明显不在那个点上,也没什么核心不可替代性。

    只要清晰的认识到势能与能力模型,便能清晰判断某个机会到底是不是深渊了,否则便只能「病态」向上管理了......

    再举个例子,如果某个「教书的教员」向上管理旨在完成伟大中华复兴这种目标,那么作为他最初一个leader该如何自处呢?

    所以,向上管理也就那么回事。

    一旦开始向上管理在某个阶段的天花板便已经固定

    要想清楚自己的理想是什么,想清楚自己想要的是什么,保持初心,不断前进,实现目标,切不可在向上管理这件事上折腾。

    好了,今天的分享就到这,希望对各位有用。「原创不易,多多分享」

     

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