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两个故事
之前我们探讨了Leader必备的素质「担当」与「独立思考」：
也给出了「Leader五维能力模型」作为评价标准，以及「Leader的五件事」用以约束Leader的行为。
先抛开具体“秀操作”的案例，我们探讨一下「管理认知」，五维模型和管理认知会对后续你做的所有案例提出相对合理的解释。
首先还是来两个案例。
他说我很烂
这个案例来源于此文：亏掉 5 位数，我发现弱者的 3 个特点
今天早上遇到一件在我看来很奇葩的事儿，一个读者在后台留言说自己买了一个我之前推荐过的课程，听了几节后发现没有达到自己的预期，觉得很失望。
于是，他专门过来跟我留言，说对我很失望，觉得我推荐的东西太烂。
有意思的是，就在前两天，一个同样买了这个课程的读者在微信上联系到我，说自己收获挺大，感谢我的推荐。
这就有意思了，一个同学觉得内容很烂，毫无收获；一个同学觉得内容不错，收获满满，是什么导致了这种差距？
需要互相兜底吗
这个案例来源于我的工作，之前有次以「产研互相理解、携手共进」的主题会上，有个同学一番发言，引起了技术同学诸多不满，也引起了我的思考：
这里先说结论再说过程，结论是「该同学需求写的跟屎一样」，却想让「技术兜底」，技术显然不买账，就开始了拉扯，我站在全局发了一段话：
两边同学分别是站在产品和研发的角度，所以会有本位问题，但是大目标是相同的，这是第一。
「产品的本质是写需求，研发的本质是写代码」
需求的评估指标可以是「需求完成度」或细节点「逻辑流转的顺畅度」，这个是基础；代码的评估可以是整体「开发效率」和上线后的「运转质量」，这里还不涉及性能。
如果一个技术新人对业务不熟悉或者其他因素，写的代码很烂，产品同学是不是需要补位兜底，这里有两个问题，第一是专业度的不一致导致的产品同学能不能兜底，还有专业度导致的能补位到什么程度。
同样的问题在产品需求上也是一样的，技术需不需要补位，这是个能不能和做到什么程度的问题。
产品更进一步是体验，技术更进一步是性能是页面卡顿率等等体验指标，类似这种东西是不是需要产研互相补位，我认为是需要的。
所以讨论的点应该拉一条能力值基线，在「能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，达到专业能力，能力值以上需要互相补位」，以达到共同的目标。
当然，挂着一个技术负责人的title他们会认为我有「立场」问题，但这就是我的真实想法：
能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，能力值以上需要互相补位
为避免误会，随后还补了一句：
这里不是特指产品同学能力有问题，所以不必发散
这里特指的是一种可能，比如我可以说研发这边有10%的同学能力值就是欠缺，就是需要内部培养培训，补足短板是其一
再上一级的leader虽然当前能力值在线，但是也会随着公司的发展、业务的增速而导致能力不足
客观的说，我就觉得我自己现在能力有所不足，不能完全的、深入的、系统的了解业务，这个都不是原则性问题
我们如果突然从一个市值10亿的公司，变成市值100亿的公司，能力要求肯定会有变化，「这个能力不足是相对值不是绝对值」，「能力基线也是动态变化的」
但就我后续观察，该同学似乎「没听懂」，这是为什么？
带着以上问题，进入今天的学习。
管理认知
同频对话
认知即对人事物的认识，对相关人事物底层结构关系的认识 管理认知即对管理世界理解的投影、是五维模型的基础，这里画一个图：
我们假设，人们成长轨迹一定是从下到上的，极少有人出身就在终点，毕竟真实世界很少有龙傲天。在这个假设下，有一个人问我图书馆在什么方向：
① 市区认知的人会说，东北边有一个南边有一个
② 县区认知的人会说，书店在北边，市区的人在说谎
② 而省区认知的人会说，东边也有一个书店哟，于是市区认知的人会很不以为然
认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么
所以说，我们在传递一个信息时候一定要做到「同频对话」，尽量「拉齐认知」，否则极容易成为鸡同鸭讲，这个情况最常见于产品、运营、研发、GM各说各话。
能力值基线与势能
前面一直再提「能力基线」，这个能力基线到底是什么？
然后，公司会有很多项目，这个项目凭什么会落到我手里？
为了回答这个问题，我们提出另一个逻辑：「势能与能力值基线」
这里要表达几个点：
① 通过不同的事件（多数时候是做项目、做汇报），我们可以提升自己的能力和势能
② 个人能力值会逐渐成为基准线，而势能却是动态变化的
有了这个认知，我们再画第二张图：
完成某些项目，势能会达到一定程度，这个时候更难的项目、更高的职位才会考虑到你，能力值是做事的基础，势能涉及你所能利用的资源，需要长期运营，我们也会得出更进一步的评价模型：
上面故事中的人物，可以很好的与BVR模型对应起来：
第一层次，环境层次，代码写不出来怪键盘，「看书没收获怪作者」，「写不好需求怪技术不兜底」；
第二层次，行为层次，会认为不涨工资是因为没加班，员工不加班是因为工资不满意；
第三层次，能力层次，会认为「只要我努力就能怎么样」，也会认为只要我失败，那么就是我不够努力；
PS：小孙就是困在了第三层次出不来的典型
第四层次，BVR层次，已经了解到「结构影响行为」的人，开悟的起点；
第五层次，身份层次，做事首先考虑我是谁，我的定位是什么，我这个阶段的边界是什么的人；
第六层次，精神层次，不是天才就是傻子，不是伟人就是疯子；
所以，我们先会圈定一个人的能力基准线，其次看他的势能，也就是我们所谓影响力，根据基本能力和势能，就能判断这个同学能做什么样的事情。
结语
能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度
这里再进一步，判断一件事情你能不能做，更确切的说法是判断这件事情你的团队能不能做，所以考察个人能力、势能的同时，也会考察「团队的能力、势能」，所以团队可以找更多补足能力短板的人，所谓能力互补即是如此.
为了更好的说明关联，这里举一个例子（例子中只是我的认知，未必正确，大家可有其他判断）：
之前工作经历里面，有几个同学基础的能力差距不是太大（这里特指做项目的能力），而慢慢的差距就出来了，其中的原因：
① 「势能差距」；
包括如何“造势”的能力，初期和运气有关系，长期来说运气成分会拉平
② 「自我认知问题（管理认知）」；
会更偏上图三角形中的“身份”维度（这里并不是说那个同学到了那个层次，而是当时在那个工作环境下，他是那么认为的，在更大环境中未必）
比如其中一个同学就会认为我是团队二号位，另一个同学会认为我是团队三号位，这个是他们给自己拉的一条能力值基线。
这个自我认知基线会改变他的“屁股”，会影响他的思维，会影响他对自己的要求，很有可能三号位同学会偶尔挑战下二号位同学，完全听从一号位同学，心理“打压”所有二号位以外的同学，他们会根据各种心理试探、事件举证，确认自己的定位正确性。
你对自己的认知与定位，会决定你的行为
认知+势能很大程度上决定了你的行为和所处位置，这还没扯到能力上，多数情况来说，能力的差距不会有那么大。
③ 第三点是团队，「团队会造成根本的差距」。
一些同学会刻意的打造自己的小团队，这个培养可以是指点，给资源，给管理权限，所有这些都是为了他有更多的「经历】」，「经历会造成根本的不同」（回顾上图的能力/势能图）。
团队与团队之间是有差距的，比如二号位同学团队更闭环，能力更全面；三号位同学团队更单维、更low，横向一对比，高下立判了。
管理认知+势能+团队可以决定你在一个环境中真正的角色，个人势能需要运营，团队势能运营更难；
认知是你「想要什么」的基础，「势能是你有没有资格」要这个东西，团队是你「能不能」做这个事情，战略、战术、推进落地，几个大小因素，缺一不可。
到一个阶段以后，基本管理能力、全局推动能力乃至聪明等美好的特质，都是上赌桌的基本筹码，是同等对话的基础。
有认知、有能力、没势能会被认为「好高骛远」或者「时运不济」，几次失败后，别人就会认为你身上「只剩下一些傲气」，难成大事。
如果认知、能力、团队皆到位了，想要更进一步只需要等待时机，以逸待劳，人品没问题就好。
好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，请各位多多分享」
精修短篇说明：为提供更好的阅读体验，趁春节大家休息期间，将之前的文章做一些整理
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