• 技术部如何做复盘——“年终盘点一对一”之开悟的杠精


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    继续整理技术团队最近的年终盘点,「采用我问他答的形式」主要是聆听,今天这位同学,我之前给他打的标签是「隐藏的杠精」,我们先来看他一年来的角色变化:

    只从数字上看变化不大。实干属性较高,说明要做很多实际的工作,并且需要很多消息需要同步,对下面同学也要推动,是个Leader模型,大Leader的话思考属性要加在某一方面加强一些。

    这个同学是团队中的元老,因为踏实肯干,在团队影响力(势能)很高,经常穿一件他老婆给他亲手打的红色毛衣,不注意还有点妈宝的意思!

    这里我们进入正文吧。

    你是谁

    自我总结

    我这里先对自己做一次总结:

    缺憾:

    1. 思想和重心转变慢,亟待解决
    2. 行业知识匮乏,亟待提升

    成长:

    1. 学到了一些管理方法论,并付诸行动,收获不小
    2. 学会了项目管理方法论,对项目掌控能力增强

    对公司:

    1. 技术改革,增加了稳定性,整体走势利好
    2. 零营收贡献,亟待提高技术创新能力

    卷王的悲哀

    年终总结如果难写,要么是少投入,要么是低产出。我这次的总结,也异常难写!

    看了一眼质效数据,居然owner了307个需求,排在团队首位!当小伙伴纷纷投来「卷王」的祝福时,我却更加「忧愁」了!

    如果身处一线开发或一线TL(Team Leader),那么这个成绩可以说是非常漂亮了,想必会是一份令人喜笑颜开的答卷。

    但身为TL(「该同学定位偏总监」)的我,如今仍然停留在「以身作则」「吃苦耐劳」,这就很不对头了。

    说明我的思想和重心还没有完全转变过来。记得之前培训时听小钗讲过:

    团队的上限主要受TL影响,团队的下限一般受一线员工影响,团队的Leader需要拉高上限,而不是去做兜底下限的事。

    Leader去做一线的活,这种行为其实也是对公司资源的一种浪费。细致入微这种态度,我应该由自身去影响下属,让团队成员都能达到,或者大部分核心成员能达到这种心态,而不总是我。这也符合「少即是多」理论。

    回顾全年,确实未有建树。上半年在产品的推动下,团队参与两大战役,大家疲于奔命,却收效甚微。

    这一部分原因有历史技术债的拖累。

    为解决历史包袱,在小钗的授意下(自身还是缺乏敏锐性)团队大部分的时间在做技术重构和迁移。

    我们完成了老旧三大业务线重构,升级迁移大仓,重新改进了业务领域划分,通过拆分解耦、多层组合等技术方式,降低了服务暴增带来的熵增效应。

    最终服务稳定性和可靠性提升了50%,故障率大大降低,得到了质效团队的认可,同时,可维护性的提高,也给团队带来了幸福感(意外之喜)。

    而另一部分原因,则是产品。

    但作为TL缺少足够的行业知识,就注定只能拾人牙慧,被牵着鼻子走。

    令人难受的不是产品设计的不合理,而是你明知不合理却又找不到反驳的理由。

    需求评审时,只能在产品提供的方案上考虑流程和逻辑上的自洽、技术风险的警示。

    很少能提出令产品动容的建议,比如:

    认证流程优化,21年进行了三次迭代,虽然显著提供了备案成功率和通过率,也达到降本增效的效果。

    但是业务方一句能否实现自动化的灵魂拷问,就能令我等为缺乏技术创新而感到羞愧不如。

    见惯了ocr识别、身份证三要素校验等技术,却未能学以致用,实乃书呆子一个,愚笨至极!

    小钗解释:这个场景该同学没完全描述清楚,意思是他们在一个业务模块上进行了一些小的优化,也确实让数据更好看了。

    但是有更好更彻底的技术创新方案,他们完全没有意识去思考,这个技术结合业务的独立思考,是他主要感慨的点。

    而这种种,也促使我开始认真思考:「定位和如何解决困局」

    但现在也没想清楚......

    你的思考

    壹·驱人以利

    君子之道,或出或处,或默或语。二人同心,其利断金。同心之言,其臭如兰。

    TL之于团队,应该起到掌舵的作用。这不可或缺的能力之一便是:「用人之术」

    受技术圈慕强文化的影响,常见的选拔也是领头羊模式。

    发挥领导作用主要依靠道德信任和信用(小钗:可以总结为「势能」),团队决策全凭他的经验做选择。

    在初期,我还只负责小组,慕强文化能帮助我快速建立信任、积累信用。但当我开始接触3个小组的时候,这个buff就有点力不从心了。

    比如,作为后端出身,对前端只是略懂皮毛的我又如何能让NA的同学信服?正所谓,成也萧何败也萧何(小钗:这个比喻不恰当......)。

    对人的管理就尤其重要!一时的「淫威」(小钗:这是什么虎狼之词)很难持续发展,这时候也需要开始以人为本,寻求和培养志同道合者。

    刚好通过培训,获得了一些方法论。

    首先了解他们的诉求,按物质报酬、权力影响、意义、专精、创意、亲和、自主、安全、地位等划分九个层次,并适时投喂和优化,让团队小伙伴能有所获,有所感。

    从而组建一支拥有凝聚力、高战力的部队。

    这还是非常有效的,比如团队中有一个小伙伴,平时表现出来基本躺平,与世无争。

    但通过测试后了解到其实别人的诉求是专精,喜欢自己搞一些「花里胡哨」「小玩意」(小钗:这个用词过于轻视,建议改成小创新)。

    这时候,我就给他安排一些有挑战、或新技术方向的活,带着他一起做,现在也能独当一面了,激励因素测评真香!

    对于项目,用好项目制!

    在需求宣讲之前就和业务方进行充分的沟通,了解业务背景和需求痛点,并初步构想技术方案(永远不要打无准备之仗),再授权给关键人,盯紧方案、节点、风险等,确保不会失控,即使出现异常也能迅速介入调整方向。

    事成之后,不贪功,多在公开场合肯定他们,多给有功之臣露脸的机会,让更上层的老板能认识到这些小伙伴,增加他们的势能和小钱钱。

    失败则共同扛下所有,做好复盘,吃一堑长一智,共同成长。

    贰·预则立不预则废

    《史记·鹖冠子》记载,魏文王问扁鹊:“子昆弟三人其孰最善为医?”

    扁鹊曰:“长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。”魏文王曰:“可得闻邪?”

    扁鹊曰: “长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊者,镵血脉,投毒药,副肌肤,闲而名出闻于诸侯。”

    团队之于企业,「有用」是基础,「好用」是升华。团队如果只做执行,就会成为业务部门附属的「支撑工具」,仅仅「有用」而已,甚至有时只是「堪堪可用」

    有一次组织架构变化去了营收组,接到领导的任务研究一下「业财一致」

    便重新对专款专用这个事情回顾和梳理了一番,也在产品的协同下,一起和财务中心进行了多次充分的沟通,「沟通后了解到现状的畅快感」终于让我明白产品的无奈和绝望。

    这便让我不禁想起了扁鹊三兄弟的故事。

    我琢磨着,偿若钱包技术方案设计之时,哪怕多学习一点点行业知识,是不是就不必有今日之困局?

    也许当时业务方只是想把钱发下去,但是作为执行方,我们难道就能直接忽略预算、流水、复式记账等业务问题?

    仅仅做个实时到账就万事大吉?甚至连个幂等、高并发都没有考虑!是不是如果有一天将军想上天,咱就直接用炮弹送?

    这反映处另外一个事实:

    技术方案总是脱离业务背景和缺少对行业知识的了解!

    回想一下我们这大半年的重构生涯,处处透露着原设计者的「不专业和不负责任」

    我的方式是先去查阅相关文献和业务知识,尽量能先和产品「同频对话」,争取能理解业务的出发点。

    比如,我接受药品库改造时,就去查阅了大量CFDA相关规定,了解国家对药品的管理办法和生产标准;为了枚举药品分类,去学习了药理、病理的方式等;甚至为了设计较为合理的数据结构,魔怔般的收集了很多药的说明书来对比不同种类的差异。

    为了验证spu-sku结构的差异,甚至熬夜人工对比60w的药品数据。可惜的是,最终方案被产品PUA掉了(当初的弱小又无助的我),不过,这些知识却成为了我日后PUA产品的资本,真是一个神奇的因果啊!

    叁·

    “善战者无赫赫之功,善医者无煌煌之名。”

    如果大家需要天天加班才能完成工作,要么你能力有问题,要么你领导的能力有问题。

    高手的战略,在于稳定性与可持续性。这也是我认为的技术摆脱困境的一种方式,通过技术创新赋能业务,提高营收。而这,就需要我们储备丰富的行业知识,和足够的业务敏锐度。

    比如,在狂补业务知识的时候,偶然获取一条信息:

    国药监于2019年4月发布了《NMPAB/T1002-2019 药品追溯码编码要求》,2020年第111号更是对集采、毒麻精放、血液制品等等重点品种提出明确的任务指示。

    突然就想起有次和小伙伴吃饭时,聊到供应链各药店库存同步不及时,库存与销售脱钩等等问题。

    如果能打通,也许对于我们药店库存的管理又莫大的增益。

    目前竞品中,仅发现阿里健康已经实现了一物一码的追溯,诸如京东、健客、叮当均未实现。

    综上,恶补行业知识,保持业务敏感度,才能有效打破信息茧房。

    这也会是一种摆脱技术人困境的有效办法。

    这一年来,参与多次救火项目,看似解决了大问题,实则是一种对公司资源的浪费。

    俗言道,救火不如防火。我也希望能防患于未然,在产品设计、技术方案设计之初,就多做调研、讨论;

    而不是「马上要」,「能不能提前」。这也是我们日常论到的「慢即是快」。

    前期的稳步前进,后续才有能力小步快跑。

    再回首看看我们21年技术的产出,大量重构,大量的紧急发布,难道还不能给我们以警示吗?

    希望,开发不仅仅是 coding,而是基于业务和市场的研发!加油,兄弟们,石字能否回来,就看来年一博了!

    小钗总结

    该同学总结写的一般,但一些「认真」「独立思考」的点让我有些触动。

    在我不停的外卷和推行「业务架构师」文化过程中,团队里面涌现出一批不错的同学,来年需要给他们创造更多场景,帮他们做技术创新,这是我的责任!

    好了,今天的分享就到这,希望对各位有用。「原创不易,多多分享」

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