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继续整理技术团队最近的年终盘点，「采用我问他答的形式」主要是聆听，今天这位同学，我之前给他打的标签是「隐藏的杠精」，我们先来看他一年来的角色变化：
只从数字上看变化不大。实干属性较高，说明要做很多实际的工作，并且需要很多消息需要同步，对下面同学也要推动，是个Leader模型，大Leader的话思考属性要加在某一方面加强一些。
这个同学是团队中的元老，因为踏实肯干，在团队影响力（势能）很高，经常穿一件他老婆给他亲手打的红色毛衣，不注意还有点妈宝的意思！
这里我们进入正文吧。
你是谁
自我总结
我这里先对自己做一次总结：
缺憾：
- 思想和重心转变慢，亟待解决
- 行业知识匮乏，亟待提升
成长：
- 学到了一些管理方法论，并付诸行动，收获不小
- 学会了项目管理方法论，对项目掌控能力增强
对公司：
- 技术改革，增加了稳定性，整体走势利好
- 零营收贡献，亟待提高技术创新能力
卷王的悲哀
年终总结如果难写，要么是少投入，要么是低产出。我这次的总结，也异常难写！
看了一眼质效数据，居然owner了307个需求，排在团队首位！当小伙伴纷纷投来「卷王」的祝福时，我却更加「忧愁」了！
如果身处一线开发或一线TL（Team Leader），那么这个成绩可以说是非常漂亮了，想必会是一份令人喜笑颜开的答卷。
但身为TL（「该同学定位偏总监」）的我，如今仍然停留在「以身作则」，「吃苦耐劳」，这就很不对头了。
说明我的思想和重心还没有完全转变过来。记得之前培训时听小钗讲过：
团队的上限主要受TL影响，团队的下限一般受一线员工影响，团队的Leader需要拉高上限，而不是去做兜底下限的事。
Leader去做一线的活，这种行为其实也是对公司资源的一种浪费。细致入微这种态度，我应该由自身去影响下属，让团队成员都能达到，或者大部分核心成员能达到这种心态，而不总是我。这也符合「少即是多」理论。
回顾全年，确实未有建树。上半年在产品的推动下，团队参与两大战役，大家疲于奔命，却收效甚微。
这一部分原因有历史技术债的拖累。
为解决历史包袱，在小钗的授意下（自身还是缺乏敏锐性）团队大部分的时间在做技术重构和迁移。
我们完成了老旧三大业务线重构，升级迁移大仓，重新改进了业务领域划分，通过拆分解耦、多层组合等技术方式，降低了服务暴增带来的熵增效应。
最终服务稳定性和可靠性提升了50%，故障率大大降低，得到了质效团队的认可，同时，可维护性的提高，也给团队带来了幸福感（意外之喜）。
而另一部分原因，则是产品。
但作为TL缺少足够的行业知识，就注定只能拾人牙慧，被牵着鼻子走。
令人难受的不是产品设计的不合理，而是你明知不合理却又找不到反驳的理由。
需求评审时，只能在产品提供的方案上考虑流程和逻辑上的自洽、技术风险的警示。
很少能提出令产品动容的建议,比如:
认证流程优化，21年进行了三次迭代，虽然显著提供了备案成功率和通过率，也达到降本增效的效果。
但是业务方一句能否实现自动化的灵魂拷问，就能令我等为缺乏技术创新而感到羞愧不如。
见惯了ocr识别、身份证三要素校验等技术，却未能学以致用，实乃书呆子一个，愚笨至极！
小钗解释：这个场景该同学没完全描述清楚，意思是他们在一个业务模块上进行了一些小的优化，也确实让数据更好看了。
但是有更好更彻底的技术创新方案，他们完全没有意识去思考，这个技术结合业务的独立思考，是他主要感慨的点。
而这种种，也促使我开始认真思考：「定位和如何解决困局」
但现在也没想清楚......
你的思考
壹·驱人以利
君子之道，或出或处，或默或语。二人同心，其利断金。同心之言，其臭如兰。
TL之于团队，应该起到掌舵的作用。这不可或缺的能力之一便是：「用人之术」
受技术圈慕强文化的影响，常见的选拔也是领头羊模式。
发挥领导作用主要依靠道德信任和信用（小钗：可以总结为「势能」），团队决策全凭他的经验做选择。
在初期，我还只负责小组，慕强文化能帮助我快速建立信任、积累信用。但当我开始接触3个小组的时候，这个buff就有点力不从心了。
比如，作为后端出身，对前端只是略懂皮毛的我又如何能让NA的同学信服？正所谓，成也萧何败也萧何（小钗：这个比喻不恰当......）。
对人的管理就尤其重要！一时的「淫威」（小钗：这是什么虎狼之词）很难持续发展，这时候也需要开始以人为本，寻求和培养志同道合者。
刚好通过培训，获得了一些方法论。
首先了解他们的诉求，按物质报酬、权力影响、意义、专精、创意、亲和、自主、安全、地位等划分九个层次，并适时投喂和优化，让团队小伙伴能有所获，有所感。
从而组建一支拥有凝聚力、高战力的部队。
这还是非常有效的，比如团队中有一个小伙伴，平时表现出来基本躺平，与世无争。
但通过测试后了解到其实别人的诉求是专精，喜欢自己搞一些「花里胡哨」的「小玩意」(小钗：这个用词过于轻视，建议改成小创新)。
这时候，我就给他安排一些有挑战、或新技术方向的活，带着他一起做，现在也能独当一面了，激励因素测评真香！
对于项目，用好项目制！
在需求宣讲之前就和业务方进行充分的沟通，了解业务背景和需求痛点，并初步构想技术方案（永远不要打无准备之仗），再授权给关键人，盯紧方案、节点、风险等，确保不会失控，即使出现异常也能迅速介入调整方向。
事成之后，不贪功，多在公开场合肯定他们，多给有功之臣露脸的机会，让更上层的老板能认识到这些小伙伴，增加他们的势能和小钱钱。
失败则共同扛下所有，做好复盘，吃一堑长一智，共同成长。
贰·预则立不预则废
《史记·鹖冠子》记载，魏文王问扁鹊：“子昆弟三人其孰最善为医？”
扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文王曰：“可得闻邪？”
扁鹊曰: “长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”
团队之于企业，「有用」是基础，「好用」是升华。团队如果只做执行，就会成为业务部门附属的「支撑工具」，仅仅「有用」而已，甚至有时只是「堪堪可用」
有一次组织架构变化去了营收组，接到领导的任务研究一下「业财一致」
便重新对专款专用这个事情回顾和梳理了一番，也在产品的协同下，一起和财务中心进行了多次充分的沟通，「沟通后了解到现状的畅快感」终于让我明白产品的无奈和绝望。
这便让我不禁想起了扁鹊三兄弟的故事。
我琢磨着，偿若钱包技术方案设计之时，哪怕多学习一点点行业知识，是不是就不必有今日之困局？
也许当时业务方只是想把钱发下去，但是作为执行方，我们难道就能直接忽略预算、流水、复式记账等业务问题？
仅仅做个实时到账就万事大吉？甚至连个幂等、高并发都没有考虑！是不是如果有一天将军想上天，咱就直接用炮弹送？
这反映处另外一个事实：
技术方案总是脱离业务背景和缺少对行业知识的了解！
回想一下我们这大半年的重构生涯，处处透露着原设计者的「不专业和不负责任」
我的方式是先去查阅相关文献和业务知识，尽量能先和产品「同频对话」，争取能理解业务的出发点。
比如，我接受药品库改造时，就去查阅了大量CFDA相关规定，了解国家对药品的管理办法和生产标准；为了枚举药品分类，去学习了药理、病理的方式等；甚至为了设计较为合理的数据结构，魔怔般的收集了很多药的说明书来对比不同种类的差异。
为了验证spu-sku结构的差异，甚至熬夜人工对比60w的药品数据。可惜的是，最终方案被产品PUA掉了（当初的弱小又无助的我），不过，这些知识却成为了我日后PUA产品的资本，真是一个神奇的因果啊!
叁·
“善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名。”
如果大家需要天天加班才能完成工作，要么你能力有问题，要么你领导的能力有问题。
高手的战略，在于稳定性与可持续性。这也是我认为的技术摆脱困境的一种方式，通过技术创新赋能业务，提高营收。而这，就需要我们储备丰富的行业知识，和足够的业务敏锐度。
比如，在狂补业务知识的时候，偶然获取一条信息：
国药监于2019年4月发布了《NMPAB/T1002-2019 药品追溯码编码要求》，2020年第111号更是对集采、毒麻精放、血液制品等等重点品种提出明确的任务指示。
突然就想起有次和小伙伴吃饭时，聊到供应链各药店库存同步不及时，库存与销售脱钩等等问题。
如果能打通，也许对于我们药店库存的管理又莫大的增益。
目前竞品中，仅发现阿里健康已经实现了一物一码的追溯，诸如京东、健客、叮当均未实现。
综上，恶补行业知识，保持业务敏感度，才能有效打破信息茧房。
这也会是一种摆脱技术人困境的有效办法。
这一年来，参与多次救火项目，看似解决了大问题，实则是一种对公司资源的浪费。
俗言道，救火不如防火。我也希望能防患于未然，在产品设计、技术方案设计之初，就多做调研、讨论；
而不是「马上要」，「能不能提前」。这也是我们日常论到的「慢即是快」。
前期的稳步前进，后续才有能力小步快跑。
再回首看看我们21年技术的产出，大量重构，大量的紧急发布，难道还不能给我们以警示吗？
希望，开发不仅仅是 coding，而是基于业务和市场的研发！加油，兄弟们，石字能否回来，就看来年一博了！
小钗总结
该同学总结写的一般，但一些「认真」、「独立思考」的点让我有些触动。
在我不停的外卷和推行「业务架构师」文化过程中，团队里面涌现出一批不错的同学，来年需要给他们创造更多场景，帮他们做技术创新，这是我的责任！
好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，多多分享」
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