书接上文：“年终盘点一对一”之很刚的同事
继续整理技术团队最近的年终盘点，【采用我问他答的形式】主要是聆听，这里是跟第三位同学质效负责人脱敏后的交流。
这位同学年级比我稍大点，是从美团来过来的，跟上个同学不一样的是他有自己相对完备的工作认知，有一套大公司工作方法论，显然这在现在的团队有些“不适应”，这种“不适应”有时会让人觉得不近人情，有时会让人觉得不知变通，有时让人觉得有点“迟钝”。
正文开始前，我们先来看看他一年以来自我认知的变化（美女看手相吗，我们聊聊管理玄学？）：
可以看到，在一年的拉扯下，该同学被我“折磨”的很惨，活生生从一个Leader变成了金牌执行者！那我们来看看为什么会有如此大的变化呢？
— 1 —
你是什么样的人
我是一个顾全大局的人
清晰的记得，2021年的开篇是在公司跨年开始的（我们因XX项目在公司加了一周通宵）。回顾一年最大的感触就是公司很Agile，变化快，变化多。我个人而言，也是在不断拥抱变化，组织需要哪里我就去哪里。
每一个找我的人，我都会尽量及时解决他们的问题；钉钉数据可以佐证，钉钉消息多，被艾特数很高，由于响应快于是被钉率比较低：
我是一个多面手
今年直接服务以下Leader：
1）研发Leader，也就是区区小钗；
2）产品Leader；
3）研发副班长；
4）其他同级Leader；
5）其他高管；
负责的团队多种多样：除了QA和CIO团队，还有交接过来产研PMO, 北京IT, 公司客服，我这里还总结了一套接手新团队的方法论：
1）收集/分析部门问题；
2）收集/分析部门人才梯队问题-识别核心；
3）产出具有指导意义的部门指标；
4）知识沉淀-建立wiki文档和迭代优化-周会制度；
我是一个有产出的人
团队质量提升明显：从9.88 提升到79.7。
2021年质量相对2020年有质的飞越，周平均线上问题小于10个（2020年月均52个线上问题，几乎发版必出问题，2021年下降到月均19）；
质量提升也让大家经常上线到12点后这个现象几乎看不见了（只有少数大项目由于种种原因还会发到12点后）：
举一个工具建设（devops、质效平台）的例子：
devops工程部建设这里不多讲了。质效平台就像亲儿子一下，框架设计、资源倾斜、努力推广。最终质效平台在质量这块的建设基本达到目标，有提测流水线和发布流水线。做到了流程线上化，所测即所发，也解决了发版冲突，防范错误配置上线等：
另外质效平台上的自动建设也同样有不错成绩（从0开始的建设）：
-
场景覆盖：353，接口巡检48,UI巡检315;
-
接口覆盖率：84.26%;
-
UI覆盖率：......;
-
自动化发现的问题：接口巡检：12，UI巡检：8;
小钗点评，这个结果来源两点：
1）我们自己的质量体系、环境、工具（devops，质效平台）建设和人员培训；
2）上游需求把控和压缩，所以未必是技术团队进步真的如此神速，要注意看全局；
— 2 —
你的问题是什么
今年以下事情令我印象深刻：
迷茫过
1）遇到过困难：“0”人力交接产研PMO, CEO驾驶舱遇阻，核心离职；
2）做过重复劳动：三次飞书与钉钉调研，最终终于选择钉钉；
3）被CFO骂过：因为网络问题，但这个是CFO素质低（小钗表示赞同！）；
4）被罚款过：因为业务故障和网络故障；
5）努力白费过：产研成本归集、产研工时填报（由于当时信息输入、能力、势能都不足以完成这些事背后的目标，最终还是小钗的CEO驾驶舱从根本上解决问题）；
但也有收获
除2021部门产出外，个人能力、认知、势能都有所增长。最重要是小钗不止一次公开给我画饼，这是种认可也是一种精神上的激励。
PS：画的饼当然未必会实现嘛
2021部门产出外，个人能力，认知提升，个人势能也有所增长。最重要是小钗不止一次公开给我画饼，这是种认可也是一种精神上的激励。
— 3 —
你有什么心得
做到知行合一
有些同学在破坏流程，比如倒排、滥用紧急需求，绕过提测流水线，绕过发布流水线，APP随意发，滥用QA环境，绕过预发等，简单的告知他们尊重流程是行不通的，会有各种理由来让你开绿灯。
在得到更多的输入，认知提升的同时，需要更好的实践，做出标杆案例。像泳道成功推广就是一个很好的案例。2022年真正做到知行合一，打造更多成功案例。
更多的独立思考
2022年，投入更多思考在以下三大块：
1、产研质效
研发过程改进，质效运营，流程化/线上化建设等质效保障工作。
2、协助公司PMO建设
CEO驾驶舱，公司数字化转型。
产研质效是我最擅长，但存在巨大挑战的地方。各级对流程的认知、优先级的认知是最难统一的。大部分人都盯着手里的东西，偏爱舒适的做事，所以经常想要破坏流程。但优秀公司的应该有完善的流程规范，这也是我追求的目标。
我之前老是被小钗笑着说：
1）不思考，不独立思考；
2）不解决问题，习惯做简单的事情；
3）总期望尚方宝剑，但就算给你把尚方宝剑你也把这个事情做不好，没人会真的听你的，事实上后面拿着公司红头文件要做一件事也确实很难；
在2022年希望通过自己的独立思考，可以给到Leader更多助力，帮助其实现目标。
产研管理事情比较杂，这块在2021年没有抽象出什么方法论，接到任务就是想快准狠完成。2022年希望能摸索出一套切实可行的方法论，帮助各Leader减少常规管理上的干扰，专注重要事项上。
PS：事实上该同学最大的问题就是独立思考能力有限，这里算是根节点。
更好的向上管理
向上管理并非PUA领导来达成自己的目标。这里的向上管理指管理leader的目标，根据部门的目标，甚至公司的目标，调整自己的工作重心去帮助实现leader的目标把蛋糕做大，这需要获取更多的信息输入，认知对齐，目标对齐，也希望得到小钗的支持。这里我以CEO驾驶舱为例：
一开始卷入进来的时候，只看见了点线面：研发迭代（优化列表），知识库（产品说明，Q&A），推广(推广手册，海报，全员培训，CIO反馈群)；
做完后才发现CEO驾驶舱本身就是公司未来推广项目化的案例，而这一开始就是Leader的目标。
所以更好的向上管理是在leader给你输入20%关键信息的后，要有意识挖掘其真实目标，把Leader的目标当自己的目标去努力达成，而且是超越100%达成。
更好的向下管理
最简单的管理就是拿结果。对于人才密度大的团队是可行的。
但对于人才密度低，整体自驱性不足，主动性不高的团队，管理得多做一些才能拿到更好的结果，也能培养提升下属的能力。
我原来喜欢用PDCA方法论来管理部门活动：
如果是新组建的团队，我会做P(lan)-识别问题，抽象问题，具体规划；C(heck)-检查结果, A(ct)-提供解决路径, 实施最佳解决方案，然后D(o)-做做看；
机制运转顺畅后，参与C(heck)-检查结果，A(ct)-实施最佳解决方案；
团队梯队完善后，本以为可以拿结果就行，结果还是出现了两个流程case：
1）CS 问题：leader参与度低，导致CS质量不高，重复掉坑可能性大；
2）测试APP上传应用市场（还好是未推广APP，未造成损失）；
之前做的CS流程和APP测试流程，是运转的不错的，由于缺少周期性review和迭代，导致上两个case发生，所以2022年用好PDCA循环方法论，杜绝管理黑洞，不断迭代我们的组织和流程，最终达到部门目标：
— 4 —
你有什么想对小钗说的
不要只有「公司要求」
公司流程制度我们当然是会遵守，希望出现明显不太合理要求时，能给大家透传一下为什么我们要这么做。目标对齐，信息透明，才能引导团队积极向上。
加强遵守流程规范的重要性
公司流程我们严格遵守，同样被审批通过定为部门级的流程，我们也应当严格遵守。
