最近在做规划工作的时候碰到了两个困境：
1）负责一块产品线，在第一阶段结束后找不到第二阶段要做什么，或者对想要做的事情不确信，一直在左右横跳；
2）负责部分产品组委会的工作，但对于组委工作要做什么，如何做好组委工作也不太确信；
而且这种“不太确信”似乎成为了常态，隔三差五就会发生。这说明一个问题，要么是这个职位不应该做那些事情，要么是自己不适岗了，总之很多事情不可控，很多事情没答案，看了下模型，应该属于学习区间：
之前的经验，这个时候可以做两件事：
1）做一些高质量的信息输入；
2）做一些必要的向上管理，问题是该你解决，但偶尔的求助还是要的；
在这个情况下，老板推了“开拍吧”这个综艺节目，于是就去看了看，有一些收获，这里分享出来与各位交流一下。
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从产品角度看《开拍吧》
《开拍吧》是爱奇艺出品的青年导演创制真人秀，由陈凯歌、刘震云、舒淇、陈思诚以“绿灯会成员”的身份加盟。该节目真实还原电影工业化流程，帮助新锐青年导演完成作品的打磨，进行一场激烈的创作对抗。
对于节目本身兴趣不大，但如果将《开拍吧》视为一个产品或者一个策划，那我就有兴趣了：
可以认为《开拍吧》是一个选拔好的“电影项目”的产品，如果在公司出现的话，他会是一种产品运营和人才运营的机制，如黑客马拉松，2天产品比赛。
从《开拍吧》产品本身角度来说他追求的是流量，真实世界的观众买单；
从机制的角度来说，他追求的是两个点：
1）选出好的电影作品；
2）识别好的电影导演；
为了达到流量的目标，他找了很多专业大咖如陈老师、刘老师；也会有一些更代表流量的部分，这跟机制所要达到的目标是一致的。
从质量来说需要有一个非常专业的评委组织“绿灯会”，加上每个青年导演产出的都是“电影产品”，本身这就是“创造力产品”的体现，这里看点有三：
1）《开拍吧》运作本身，从定剧本、选人、拍摄过程、结果呈现、专家点评、结果打分；
2）每个“电影产品”是如何产生的，大家其实还是十分好奇这个过程；
3）对产出的“电影产品”本身进行欣赏；所以整个《开拍吧》还是非常有看头的。
如果对《开拍吧》这个产品进行拆解，与我们“Leader的五件事”是一脉相承的：技术管理进阶——Leader的模型、手段及思维
1）机制，游戏规则的设计（机制本身的设计）；
2）选题，选择做什么“电影项目”，是自由作文还是命题作文；
3）人才，里面的青年导演都是被培育的人才；
4）资源，绿灯会手里的预算本身就是资源，其中一个导演有选角困难时，陈思诚老师一句“我帮你搞定”，也是资源处理的一部分；
5）辅导，绿灯会专家其实有点类似于我们的Leader，只要我们手里有项目，他们会决定了把资源给谁做什么，并且会给予我们很多转移的指导；
综上，从产品视角《开拍吧》其实是一次机制的落地过程，其中的每个青年导演其实是我们的大产品经理（项目负责人），每个导演都在“做项目”拿结果，从这个角度来说的话，就很有启示作用了。
但是《开拍吧》这个“管理工作”的设计和最初选题思考被隐藏起来，这个有些可惜，当然多数观众也不会关注......
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从项目角度看《开拍吧》
里面的青年导演其实已经是“被筛选过”的优秀人员了，可以从他们的应对之间学到很多东西：
1）易小星的协调能力；
易小星的协调能力很强，所谓的社交达人莫过于此，而且他有个重要特质是幽默，是个段子手，和他在一起工作会十分开心，而他能力很强，也很容易拿到结果，对平级人员以及下属来说非常友好，开开心心就把钱赚了，这也是为什么很多演员都喜欢选他的原因。
2）项目立项注意事项；
易小星在第一轮上“绿灯会”作工作汇报时，为了证明自己不紧张，一上场就说了几句客套话，但以陈凯歌老师为首的四位评委一脸严肃，气氛一瞬间尴尬，这反而搞得他很紧张了，这告诉我们什么道理呢？
对于平级和下属同事，可以扯犊子，可以足够的幽默，这没有关系，但在正式场合面对Leader的汇报中，或者是在面试过程中，无论你多么的牛逼，请保持敬畏之心，切记开场抖机灵、扯犊子，在这个场景中，真诚远大于诙谐幽默！
Leader首先要的是你一个态度，有了态度再说才华，再说落地能力。
3）项目汇报注意事项；
项目内容汇报可以由几个部分组成：
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简短个人介绍以及项目大概情况，除非个人非常牛逼，有很多经典历史案例要讲，那么这个过程需要在1分钟之内完成；
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项目关键信息，核心亮点介绍，可以是一大两小三个案例，也可以是一大一小两个案例；
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项目最小资源需求，要多少预算，需要什么部门配合，1分钟内简要说明；
大家需要在很短时间之内接收到足够的有效信息，以此做判断，里面的郝杰老师是一个非常典型的反面案例，如果不是因为惜才或者节目效果，多半在第一轮项目申请就完蛋了，大家一定要注意，像彭宥纶一样前一天打个草稿，自我练习5次不难，背诵课文罢了，既然都想出来竞标了，那就要想办法拿到资源。
4）项目启动的Kick off；
立项结束后，节目组安排了一个导演组和演员组的自我表达时间，由项目负责人（导演组）听演员对于自己Leader的要求：
1）演员最不能接受导演的几个点（组员最不能接受的项目Leader几个点）；
2）如果演员（项目组员）特别专业，那么他是否应该给导演（Leader）提意见，导演该如何处理这种意见；
3）......
主办方这个场景安排非常巧妙，这其实是一个同频对话的开始。
5）项目组互选会；
接下来开始了导演和演员之间的互相选择，这个过程大家一定要非常小心，不能某个Leader有社交牛逼症，或者他好相处就选他，需要选择适合自己的项目适合自己的角色。以黎耀阳老师为例，从选择的角度来说就不合适，他肯定要选自己可以做主角的项目，而不是做一个配角。
6）项目过程；
项目过程中除了彭宥纶都是成功的项目负责人角色，这里尤以郝杰为高手，郝杰在项目过程中面临的困难是核心人员离职的场景，如果不是节目效果，那么这真的是高手！
与郝杰老师形成鲜明对比的是彭宥纶，她在项目过程中所表现出来的工程能力，很难掌握大型项目，这部分我看到弹幕中有很多人在抱怨工作人员碌碌无为，其实这不太客观。
无论如何工作人员都是吃这碗饭的人，绝对不会出现完全“带不动的场景”，如果项目被带崩，那多半是项目负责人本身出了问题，我们看到彭宥纶在第三天的时候心态就开始崩了，这是项目负责人的大忌！
在我们之前项目中有个类似案例（新晋总监生存指南四——项目执行指南）：
小王第一次做技术Owner，十分想做好这个事情，但是他势能不足，所以团队的小伙伴有些我行我素，弱小的小王尽力的推进着整体项目，但在执行过程中依旧出了很多问题，于是他跟组员在群里吵起来了，这里的两个点是：
① 技术Owner认为对应同学对项目不上心
② 一线同学觉得技术Owner不懂瞎指挥
执行情况十分糟糕，最后项目也出了一些事故，大家都收到了惨痛的教训，回顾这个事情，这里就出现了几个关键问题：
① 执行不当，没有提前找到项目风险点，或者说之前的兜底方案不足，也没人补位，项目进入逆风。
② 逆风时候，整个项目成员开始甩锅吵架。
③ Owner这里不出于大局的考虑，稳住团队心态争取最后的胜利，而是开始抱怨委屈加入战斗。
有了以上表现后，这个项目多半是做砸了，所以解决这种问题的方案是：
① 技术Owner决不能参与吵架，更不能甩锅！！！leader绝不允许加入战斗！！！！！！
② 在团队逆风或者出现矛盾时，更多的去发现项目风险点，解决项目风险点
③ 当技术Owner感觉控制不了局面时要及时上抛问题求助
总而言之，败方MVP无意义！
7）项目结果；
项目结果需要专业的评判也需要真实世界的接受，这里不多衍生。
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结语·导演到底是什么
节目组问了一个问题，到底什么是导演，我这里尝试以项目负责人角度去回答一下。
可以认为导演是最大的产品经理，他需要提出我要做什么这个事，还要搞定我要怎么做这个事，一个是战略问题，一个是工程落地问题。
目标设计是战略问题，目标实现是工程问题，战略如果设计不够好，工程需要做好补位工作。如上述Case，彭宥纶事实上需要一个PMO进行补位，每个局部问题都不难，都能解决，但所有问题叠加在一起就巨大了，工程量非常大，如果项目负责人搞不定，就需要PMO角色的出现了。
在战略阶段，项目负责人是项目的灵魂，并且只有一个灵魂，诚如郝杰老师所述，如果你说的在我的认知框架里面，那么我们可以讨论，如果不在我的认知框架里面，我听不懂，那么也没必要听了；
在工程落地阶段，项目负责人需要自己去找到所有的卡点，最好能自己处理所有的卡点。所以导演与项目负责人都很难，甚至会有想死在片场这种感觉。
最后，经过很多年的发展，电影这个行业事实上多数题材都有经典案例了，这个时候要拍出好作品更难了。正如我们当今市场一样，你想得到的产品在市面上已经出现了，那么如何做出差异化呢，节目中或许有一些回答：
1）真正的竞争都是跟自己的竞争，要做的比自己更好；
2）小事情撞击心灵，比极端事件更难，所以小事情要做好也十分不容易；
3）有把握的事情的我就不做了，我要做的就是不确定的事，我要的就是没把握，因为这是一个新的东西，更容易成功，但是要有敬畏心；
4）有弹幕说里面的对话是经过设计的，但剧本要设计到什么程度？这是什么样的工作量，我们的工作能否做到那么细；
5）不经历挫折，肯定是做不起来的，扛得住才起得来；
