之前我们分享了《精要主义》：精要主义设计人生——对混乱的工作说不，文中提到了《瞬变》一书，一些同学表示很感兴趣，于是这里也说下对他的理解，这里首先看看两本书的目录。
《精要主义》目录：
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前言 设计人生，以一种精要的方式
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第一部分 精要主义者的核心思维模式，时间与精力只用于有意义的事
01 模式一 选择，一种战无不胜的力量02 模式二 甄别，几乎一切都是噪声03 模式三 取舍，我要的究竟是什么 -
第二部分 精要主义者养成的第一步：探索，区分无意义的多数和有意义的少数
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第三部分 精要主义者养成的第二步：排除，摆脱无意义的多数
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第四部分 精要主义者养成的第三步：执行，让有意义的少数做起来毫不费力
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结语 存在，设计你的精要人生
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附录 从精要主义者，到精要领导者
《瞬变》目录：
- 第一章 认识改变：你所不知道的三个事实指挥骑象人
- 第二章 找到亮点
- 第三章 制订要着
- 第四章 指明终点激励大象
- 第五章 找到感觉
- 第六章 缩小幅度
- 第七章 教化群众营造路径
- 第八章 调整环境
- 第九章 培养习惯
- 第十章 召集同伴
- 第十一章 坚持改变：改变很容易
两本书都属于思维框架类书籍。
从受众来说，《瞬变》适合所有人，但对工作5年以下的人帮助更大一些；《精要主义》适合有一定社会阅历的人阅读；从作用来说，我认为《精要主义》的核心思维对实际的帮助更大，《瞬变》反而可以作为《精要主义》的体系补足而存在，两本书适性很高；从阅读体验来说，《精要主义》的案例稍显臃肿，篇幅过大反而不太“精要主义”，《瞬变》的行为组织明显比他来的好；所以从受众到书籍组织来说《瞬变》一书的评价可以比《精要主义高点》。
思维框架类书籍
类似于《精要主义》、《瞬变》、《系统性思考》、《批判性思维》等都是“提升认知”类书籍，它提供一套【思维框架】，旨在改变人们的思维方式，以帮助大家更容易达到目标。
这里书籍的组织方式一般是：1）首先提出一套底层逻辑；《精要主义》的底层逻辑是更少但是更好，后续所有的内容都是围绕这个观点展开；《瞬变》的底层逻辑是从容易的小事着手，再以小驱大改变习惯，进而改变人生。2）有底层逻辑后，这类书籍还会提供自己的最佳实践，也就是我们所谓的方法论或实现路径，帮大家更好的掌握这个理论。
所以阅读这类书籍也应该掌握两个重点：第一是这个底层逻辑对你是否适用，他是否能融入你的认知体系；第二是这类思维框架仅仅是思维框架罢了，阅读过程中你可能产生很爽的感觉；但认知是这个真实的世界在你大脑的投影，因为防御机制的存在，这类“思维框架”类书籍极可能变成让你觉得“很有道理”但到实际做事件并没有什么卵用的情况，换句话说就是：道理我都懂，但并没有什么卵用，这是因为所有的“思维框架”都需要融入你的认知体系，不然并不会产生什么价值，最后变成读了一篇爽文。
所以因为读了某类思维框架类书籍对你产生莫大的帮助，往往是因为他贴近你的体系或者贴近你的经历，里面的实现路径（方法论）补足了你的系统，为你的行为提供了理论基础，让你的自我体系加强了，这是你本身牛逼，而非书籍本身多么的牛逼。
这一点是一定要注意的，读书肯定是有帮助的，但知行合一、知行匹配，有了理论知识还是得有对应的实践，否则容易纸上谈兵，不能说服人，也不能说服自己。
打破认知屏障其实很难，但是获取足够资源、抹平路径障碍实践认知这个过程更难！
深入《瞬变》拆解
瞬变提供了一个比较不错的思维框架，也可以称为方法论，帮我们从三个层面解决不想变化的惰性：
1）所有冥顽不明，不接受改变的人，其实是因为缺乏清晰的目标，所以第一步是提供清晰的目标；
2）表面上懒散的人，实际上是激情耗尽的表现，不能强迫这种人去完成清晰的目标，而是要把感性的部分引入进来，自驱前进；
3）目标明确+思想深层次想改变的同时需要控制外部环境（控制路径），当路径形成后，改变会更容易产生；
书籍主旨是我们感性与理性的拉扯，给了一个路径让理性可以以一种“讨巧”的方式打败感性的大象。
对于实际工作来说，我们可以这样做战略：改变的目标是什么，是什么拖慢了我们的后腿，比如我们希望员工之间合作能更加默契，消除工种歧视，消除业务壁垒，将团队效率提高并且为团队下一步成长打牢基础，提供好的文化底蕴。所以，我们这边有几件事需要做：
一、指引方向
① 勾勒出关键性的步骤，如何实现这种目标，实现了后是什么样的；
② 指出最终目的地，什么是好的合作方式，什么是不好的合作方式；
二、激发情绪
团队合作能带来哪些好的事情，尽量以好的愿景去激发大家；
三、塑造道路
① 群体压力；
② 培养习惯（行动触发器）；
亮点——案例小而美
我认为《瞬变》阅读体验好的核心是：里面的很多案例都会令人惊喜，要么是小而美的事物，要么是不可能的创举，多少有点超出认知，而每个案例都能与书籍主旨和实现路径很好的挂钩，比如：
案例一
心理学家经过大量测试，试图搞清楚电影院里不同的人在不同的状况之下，何时会吃掉更多的爆米花。
结果令所有受试者大吃一惊，原来拿到的桶越大，吃的就会越多！这个实验告诉我们：令改变很困难的，看似是人的问题，实则是情境问题。
案例二
一家大型制造企业的高管乔恩.斯特格纳为了说服董事会成员公司存在着严重的浪费，特意收集了424种不同的工作手套，并且逐一标上采购价格。
然后把这些手套堆在高管会议的办公桌上。高管们看到公司竟然会购买如此众多类型甚至同一类型不同价格的工作手套，立刻感到了浪费的严重性。
于是决心开展节约行动，之前提过很多次都没用。这个事实告诉我们：看似懒于改变，实则缺乏动力。
案例三
美国政府号召大家吃健康食品，甚至专门印发了饮食金字塔。但收效甚微。两位研究人员发现，只要让美国人喝脱脂牛奶，饱和脂肪摄入量就立刻能降到建议数值。
于是他们使用大量沟通方法向人们宣传了脱脂牛奶的好处，并展示了一大根盛满脂肪的管子，相当于半加仑全脂牛奶所含的脂肪量。
社区居民的脱脂牛奶购买率得到大幅持续的提高。这个案例告诉我们：看似心生抗拒，实则方向不明。
书中很多这种小而美的案例，案例与理论直接完美贴合，让人不得不认可他想要表达的理论，《精要主义》来说的话这方面就弱一些。
亮点——金句频出
书中产出了很多很妙的句子，如：
1）理性的分析可能会帮助我们取得更好的未来规划，但是分析同时会带来很多问题，因为我们分析的往往是问题而不是亮点，在一些需要改变的环境中，太多的分析反而会毁掉改革进行的努力，所以尽快的创造成功案例比分析问题更加重要，因为他会指明清晰的目标；
2）我们对已有的成功案例不要做太多吹毛求疵的怀疑，下意识的怀疑主义也许会让这件事变味，我们解决一件事情，有时候并非追根溯源挖掘本质原因，因为本质原因很多时候是需要大量精力解决的，这些是“正确但是无用的”，我们如果想快速解决一个问题，就只需要关注问题本身，比如每天一杯牛奶，早上9点起床，按时吃饭，看似小小的操作，其实可能解决大大的问题；
3）问题很大，解决方案很小，这种非对称性时长在生活中发生，所以为了取得成功，在我们遇到棘手的情况或者现象或者问题的时候，我们未必需要去追根溯源，我们可能只需要简单的问一句，当下有什么成功的例子吗，而我们要做的就是让这种成功的例子变得多些；
4）坏比好更加强大，因为我们记住的关注的总是些“坏的事情”，比如你的女儿语文100分，数学98，英语60，你的关注点会在哪里呢，但也许扬长避短是很多小伙伴取得成功的法宝；
5）当失败的“选项”比较多的时候，这个时候我们决策的压力会变大，反而会引发决策瘫痪效应，这个时候不一样的是更多的选项反而会更加可能引导我们去选择哪个“弃权”的选项，弃权意味着选择痛苦，甚至选择失败，这虽然不是一个合理的行为却是人类的行为；
6）含混不清是进行改变的大敌，因此我们需要脚踏实地，不再纠结于所谓的抱负而是开始行动，简而言之，想要进行改变，你所需要的是勾勒出那些具备关键性的步骤；
7）理性的人喜欢数据，观察数据分析数据并且希望从中找到突破点，不仅如此，他还倾向于跟你已得到的结论进行争辩，对于这些人来说，不断的“分析问题”会比真正去“解决”问题带给他更多的满足感，而这对希望寻求改变的你是危险的；
8）很多成功的解决方案不是观察如何失败，而是观察如何成功，失败的经验令人唏嘘，而成功的路径却更有意义；
9）问题的核心，总是与改变人们的行为有关，而行为的改变最为成功的案例，都是围绕着与人们的情感进行交流来进行的，变革不止需要影响他人的思维，更要影响他人的情绪。换个方式说，改变之所以真正能出现，是因为发生了心的交流；
10）有些时候改变与一个人的理解无关，而是与他的情感有关，这是一种认知，即我能够做到，我是负责人，我正在赢回自己失去的东西，这个时候改变（学习）可能会变得更容易；
框架衍生&案例解析
事实上熟悉OKR的同学会发现，瞬变的思维框架与OKR非常相似，我们这里直接以书中案例做OKR实现。
手机成瘾症
小蓝有手机成瘾症，每次手机脱手他都会坐立不安，他没办法不检查自己每一条传进来的信息，这已经令他非常头疼了。
小蓝经常在工作会议上偷偷读信息，这让小蓝的同事很不爽；在团队聚餐的时候小蓝也在低头回信息，根本不能把注意力用到聚餐的谈话中。
不仅如此，有一次因为他开车看信息差点撞上护栏，小蓝知道自己需要戒掉这种成瘾症，因为这已经影响他的正常生活了。
这个案例非常简单，可以清晰的找出目标：戒除手机成瘾症.
但是人是分感性和理性的，长久的实验表明，不管这件事是不是正确、是不是对自己有用，我们都不容易成功，因为抵抗内心的渴望多数时候都是徒劳的。
所以光是简单的提出戒除手机成瘾症，对于我们内心感性的部分是没用的，我们不会买账，依旧会继续玩手机，这个时候便需要我们给感性的大象提供方向，首先是寻找闪光点，我们的这个目标必须振奋人心，所以这里我们的目标可以是：
O：摆脱信息焦虑感，还我一个正常的生活
各位更聪明，肯定可以想出更好的目标。有了目标后，便可以设置KR，保证KR能实际完成目标即可，首先可能想要设置一个激进的KR：
KR：不合适的时间使用手机的次数降为0次；
一旦设定再也不使用手机这种决定，肯定彻底解决了我们手机成瘾的问题，但是这个决定不科学，只要我们感性部分觉得一件事不科学， 比如并不会让我的生活更快乐，不使用手机反而会让我们的生活更不正常，那么这种KR是正确但不可执行的。
可以对内心感性的狮子说，开车玩手机会让我们失去生命的，或者会议室使用手机会让我们丢了工作的，或者睡觉使用手机会让我们透支精力的，有了这些认识和硬性规定，便能走出第一步，但是第一步是肯定不够的，因为他还是太理性。
接下来要打败内心感性的狮子，让他深刻的意识到手机的不当使用对我们的生活造成了多大的困扰：
KR：梳理总结手机使用不当的场景100例
这里需要对“不当使用场景做定义”，比如是：
① 回顾过去在不当场合阅读10条信息，对自己真有用的是概率是多少
② 与同事交流，搜集大家对在聊天时候对方使用手机的感受10例
③ 在网上搜集资料，整理因使用手机发生的悲惨交通事故10例
有了以上的KR后，我们会清晰的认识到，之前使用手机的场景是多么的荒唐、不合情理，再辅以第一条KR制定的规则，便可以清晰的戒除手机成瘾症，至少我们再也不会开车时候使用了，不是吗？
这是一个非常简单的案例，比我们工作中的场景简单太多，因为我们对自己有很高的控制力，对于没有控制力的场景该怎么办呢？
不可能的任务
1990年，杰瑞·斯特恩正在为国际性的儿童慈善机构“救助儿童”效力，他受命去越南为组织开拓一个新的分支机构，当他到达越南时候，欢迎他的人寥寥无几，他马上意识到并不是政府所有的人都期望他的到来，并且外交部长告诉他，“你只有6个月的时间去改变这种情况”。
所以，不会越南语的你被像孤儿一样丢在了机场，并且有一些事实基础：
① 我们根本不知道要做什么
② 能帮助我们的人很少，我们手里的资源很少
当然，就已有的线索并不能帮助大家提出可靠的OKR，目标很简单，路径很难，所以我们这里需要搜寻更多的线索。杰瑞阅读了大量儿童营养不良的资料，可以很容易找的问题根节点所在：
① 糟糕的卫生系统
② 缺乏容易获得的洁净的水
③ 农民淡漠的营养知识体系
似乎兴高采烈的我们似乎可以很容易的提出OKR：
O：有效的改善越南农民儿童的营养不良问题（对我来说这个可是跟解决非洲饥饿问题次一级的振奋了哦）
KR1：建立卫生系统标准，并且提升该标准（这里需要定义标准）
KR2：帮助农民获得更多的洁净的水
......
通过之前的知识，我们知道，KR一定要可执行，而上述KR本身都可以作为一个Objective，并且对于当时的越南来说很有点“何不食肉糜”的感觉，是绝对不可实施的，这个KR是正确但无用的！
通过不断的信息收集，杰瑞发现，一些穷人家的父母会往小孩的米饭中放入低级的食物，甘薯叶以及小虾米以及小螃蟹（类似于我们现在的辅食），而他们的小孩都是比较健康的！
于是杰瑞获得了灵感，开始了他的OKR：
O：有效的改善XX村越南农民儿童的营养不良问题（目标范围小）
KR1：证明加入甘薯叶到食物中可以改善儿童健康情况
这个是个理论输出证明，属于里程碑式的，可以找50个营养不良的小孩分2组进行2个月的实验
KR2：大事宣扬“甘薯草食物法”可以有效改善儿童健康情况到全村
KR3：以“甘薯草食物法”为基准整理一套提升卫生意识的方案，并且推广给至少10个村庄
最终，杰瑞的方法被传播开来，一共影响了越南265个村庄的220w人，这是一个创举，是不可能完成的任务！似乎，只要我们对目标以及成功案例信念坚定，辅以正确的方法，那么再困难的目标都有可能会实现！
结语
问题很大，解决方案很小，这种非对称性时长在生活中发生，所以为了取得成功，在我们遇到棘手的情况或者现象或者问题的时候，我们未必需要去追根溯源，我们可能只需要简单的问一句，当下有什么成功的例子吗，而我们要做的就是让这种成功的例子变得多些。
先做小事，寻找成功的案例，其次再想怎么把成功的方法论传导出去，我们翻译下这个过程：
形成成功案例->形成实践方法论->传播方法论->得到更多的案例数据->形成制度（理论）
在我们实际工作中，反向操作是什么呢：
颁布机制（制度雏形）->机制落地->形成案例->迭代机制->形成制度
至此，我们对《瞬变》一书的解读就结束了，希望对各位有用。
