1 他为什么是高管
- 把整个过程拆解为一个一个场景，
- 每个场景反复演练。
如果你立志成为一位炫酷高手，你应该怎么做呢？
下面总结一个套路：
- 第一步，找到导师：什么是好的导师？针对你的行为作出及时反馈，告诉你这个做对了，那个做错了，这才是好的导师。
- 第二步，建立知识框架：研发工程师的职业生涯需要哪些知识点，我肯定知道。你不知道的话，你的导师肯定得知道。
- 第三步，分段拆解，反复刻意训练：
- 第四步，商业实践：演习完了最终还是要接受商业实践的检验，这是判断好坏的唯一准绳。
- 第五步，讲出来，写出来，价值观输出，最佳实践输出：
- 无论是一个人，还是一个公司，当你强大起来之后，一定会伴随着价值观的对外输出。
- 你的疆域不再只是你写的代码，你负责的工程。限制你的仅仅是你的意愿和行动力。
为什么出不了方案？因为没有养成深度思考问题的习惯。
实现方案、算法、数据迁移、准备数据、实施、故障排查、解决线上问题……思路都是别人定的。
来我们公司的时候，你出不了方案。
在这里，我们告诉你方法论，逼着你出方案，还整一堆老兵来评审你，挑战你。
离开的时候，你不仅仅在业务上能拿出从前到后的解决方案，还能出通用性技术课题的商业应用方案。
- 市场竞争态势的预见性
- 业务上的预见性
- 技术上的预见性
我司研发文化
1）研发哲学
- Don't make me think
- If it hurts, do it more and often
- 这个世界从来没有什么救世主
- 没有苦劳只有功劳
- 一定要有后备方案（研发哲学第五条：一定要有后备方案 ）
2）研发三循环方法论
- 研发能力
- 研发效率
- 研发活力
3）研发三板斧
- RCA
- 技术分享讲座
- 技术预研课题
- 谁能先跳脱出来，谁就是“领导”。谁能先抬头看路，谁就是“领导”。
-
信息不对称
示例：提高数据部分的生产效率
- 数据，能共享
- 流程，能流转
- 资源，能看见
- 经验，能固化
- 由于研发、质量保障、运维三者连接紧密
从一个整体来考虑企业的研发管理，应该注重建立一个良性的循环
- 技术能力的提升
- 生产效率（而不仅仅是开发效率）的提升
- 研发活力的提升
2 研发
比如说，我在2018年定义的 DevOps 新八荣八耻，每一条都是血肉长城：
- 以随时可扩容、可缩容、可重启、可切换机房流量为荣，以不能迁移为耻。
- 以可配置为荣，以硬编码为耻。
- 以系统互备为荣，以系统单点为耻。
- 以交付时有监控报警为荣，以交付裸奔系统为耻。
- 以无状态为荣，以有状态为耻。
- 以标准化为荣，以特殊化为耻。
- 以自动化工具为荣，以人肉操作为耻。
- 以无人值守为荣，以人工介入为耻。
- 听原始需求，不听技术解决方案。
- 有赞的解决方法和大家也没什么太大区别，就是组建一流底层核心架构和核心运维团队，这个团队必须得好，不然解决问题的速度非常非常慢，每天都可能宕机，会严重影响公司业务及效益。
3 质量
4 运维
轻舟已过万重山——真正的技术派公司是怎么联调、测试和发布的？
5 事故
丰田生产体系和管理方法中有一条是人员自主化：
- 任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
在日常工作中，对于事故处理，我们一向遵从航天二十字诀：
- 定位准确、机理清楚、可以复现、措施有效、举一反三。
怎么办
- 第一，在专业领域里，千万不能让外行领导内行！
- 第二，投入人力物力在增长体系内功、有助传承的长期项目上，工具化，通用化，标准化，自动化，数据化。
- 第三，定期做灾难演练。
线上故障处理口诀：
- 遇事不乱，分头核查，群里同步，简单陈述，绝不恋战，恢复服务。
我们要把别人的历史当作自己的未来，这样，才能知道过去人家在做什么，我们现在应该怎么做。
6 招人
- 如何看待一个公司的技术体系，你怎么判断一个公司技术牛不牛？
- 你如何判断一个人（领导，同事，同龄人）牛不牛？
“不加人”就代表“资源永远是有限的”的态度。
那么，在这个态度面前，需求方就有义务有责任说清楚两件事：
- 第一，我要做的事情为什么比其他事情对公司更有意义更有价值？
- 第二，如果资源不足，我该怎么做？
什么情况下可以加人？
每一个新组，都有一位能“扛起责任，交付结果”、熟知我们的成功哲学、熟知我们过去的错误案例（RCA）的老兵坐镇，保证传承不断。
