沟通：
沟通三大必要素：沟通的发起方、沟通的接收方、沟通的介质。在沟通的模型中存在多种模型，基本模型为:解码->传递信息->解码；互动沟通模型为：解码->传递信息->解码->确认已收到->反馈/响应，相对于基本模型，互动沟通模型多了确认已收到（告知收悉）和反馈/响应，确认已收到在项目中往往表示对方明确收到信息，而反馈/响应往往表示客户已经理解信息并做了反馈；所以在项目管理中互动模型的沟通最好。
沟通的方法包含互动沟通、推式沟通和拉式沟通；
其中互动沟通指的是两方或多方之间实时多向信息交换，如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等；
推式沟通指的是确保信息发送，不能确保信息送达，如邮件、报告、传真、博客等；
拉式沟通指的是接收方自行访问相关内容，如门户网站、企业内网、知识库等。
沟通的管理工具包含：
针对不同相关方调整信息发布的层次、形式和细节；
报告的形式各不相同，存在着简单沟通、详细报告、定制演示；
报告的发布可以定期准备信息，如周例会议，同样也可以基于例外情况的准备，如临时会议。
同时在沟通过程中需要沟通记录的输出，它包含项目的进展进度、产生的成本、可以交付成功的状态，及相关方需要的其他信息等。
在项目整个期间开展中，我们同时还需要实时监督沟通，以便确保满足项目及相关方信息需求的过程，它的作用则是为了按沟通管理计划和相关方参与计划的要求去优化信息传递流程，如果在沟通后不满足的情况下，我们需要对沟通计划进行修改并开展额外的沟通活动，提升沟通效果。沟通的主要作用为将各个相关方柔和在一条绳上，意见统一，信息一致。
相关方：
相关方的概念指的是影响项目的人员、被项目所影响的人员。例如项目除了提供给甲方人员，他还受甲方使用客户的影响，那么甲方使用的客户同样是相关方。
我们一般将相关方按照权益、利益两块进行分析相关方或识别相关方。
针对权利大利益高的相关方我们需要对其重点管理，如项目的直接甲方领导、乙方领导；
针对权利小利益大的相关方我们需要对其做到随时告知，如甲方需求的对接人、科技的；
针对权利大利益小的相关方我们需要做到另其满意，如更上层的领导；
针对权利小利益小的相关方我们需要做到监督即可，如项目的测试人员等。
如下列直观图：
针对相关方规划管理我们可以采用相关方参与度评估矩阵来进行分析，在矩阵中进行比较当前相关方参与水平（C）与期望相关方参与水平（D），根据这当前与期望的对比来评估是否开展必要的沟通，引导相关方参与项目。一般我们将相关参与水平分为五个层次：不了解、抵制、中立、支持、领导，下面用图举例。
在项目整个开展期间，我们都需要对相关方进行监督，通过修订参与策略和计划引导相关方参与，它的作用在与随着项目的进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。
而在相关方参与的管理中，我们需要提高相关方的支持、降低相关方的抵制；引导相关方参与，获取、确认、维持他们对项目成功的持续承诺；通过谈判和沟通进行管理相关方的期望，处理相关方管理有关风险进行预测未来可能存在的问题；进行澄清和解决已识别的问题。
在项目的开展期间，如果不知道找哪个相关方或不清楚如果跟相关方沟通，则需要进行沟通管理，同样如果不满足相关方期望或相关方不支持项目，则需要进行相关方管理。