如何才能做好一个合格的项目经理

如何才能做好一个合格的项目经理

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 项目经理工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对

的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找

标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大

家指点，在讨论过程中共同提高水平。     项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手

一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：　　

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不

成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化

”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系

统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很

多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司

、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。

事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人

会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让

事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话

作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这

个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，

公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直

接的影响；　　

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目

的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未

来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否

需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大

件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要

是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了

要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单

地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。　

　

6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做

计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你

需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解

决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。

甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的

任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7.明白了要做哪些事情和你

手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没

有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成

根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小

项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客

户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客

户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，

明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手

画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有

工资拿，心平气和一点吧。(具体参考程序员俱乐部)

网友2
我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一

个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不

学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的

情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理

，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中

，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或

许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。一、真正理解项目经理的角色对项目经

理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是

团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”

或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是

给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目

实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP

项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决

问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目

经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，

只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队

的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调

的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途

径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术

的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。二、重视对项目组的管理

，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成

的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行

的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和

项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚

及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项

目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是‘三角平衡’，即规

格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指

标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理

之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建

一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决

人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队

员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞

争，以及合理安排期间性休假。三、计划、计划、计划几乎所有的人都知道项目的实施需要制

定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意

性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务

、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计

划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对

）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我

们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能

够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够

及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过

程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目

之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小

心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的

状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到

人周。四、真正理解“一把手工程”ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目

在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小

组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了

撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在

某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项

目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定

期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。五、不要吝惜在培训上花的时间，进行

二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营

单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层

次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应

贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问

题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。

ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。六、进行原型测试，做好一个理论和实践都

可行的实施方案。不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使

你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研

，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（

包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过

程中进行方案改变等情况的发生。七、合理的降低客户的需求任何软件都不是万能的，都不可

能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户

那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原

本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件

程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟

用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。由于各种各样的原因，

在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做

法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规

和惯例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需

求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我

们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要

需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承

诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费

力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。上述只是从不

同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管

你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。 

网友3
项目经理要掌握的东西很多.进度,质量,安全,投资.人力.都要懂.这个东西说几天都可以.这个项目

管理不是看书本上的知识就可以来的.只有干一行才能当一行的项目经理.项目经理工作最要紧

的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项

目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工

作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程

中共同提高水平。     项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，

首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：具体参考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_571385b7010007e9.html

网友4
项目经理是经验和教训累积成的。在欧美项目经理很受尊敬。而且一般年龄不会小于40岁左右

。在中国，20多岁，动不动就项目经理了。就好象前些日子里《奋斗》的主人公一样。没经验

却自大。最终是让公司为他掏出巨额学费，他到美了学到东西。公司却因此损失重大。