[移山之道 14 章]
14.6 开发阶段的日常管理
荔荔：我今天真失败！在办公室里坐了10个小时，但是真正能花在开发工作上的可能只有3个小时，然后我的工作进展大概只有两个小时！
阿超：那你的时间都花到哪里去了？
荔荔：就是我们以前说的 “我没看见你在写软件，你到底在忙什么” 上面列出来的破事儿。每一件随机事情看起来都是挺重要的，我就放下手里的开发工作。但是好不容易做完了，刚想进入状态，又一件随机事情来了……
阿超：你要硬着心肠，说 “不”。
当场景、功能都计划好的时候，要给员工足够多的时间，让他们投入到工作中去，而不要经常打断他们。
要尽量减少非开发时间，不要动不动就开“全体会议”。团队成员们自我时间管理也很重要。由于MSF鼓励沟通，TFS也设置了不少提示（Alert）自动报告全体成员项目各方面的情况，因此团队的E-mail会特别多。在这种情况下，不要整天被E-mail牵着鼻子走。在Outlook上设置好邮件规则，按下面的规则把邮件自动分类到不同的邮件夹中：
（1）从直接老板来的，发给你一个人的——马上处理。
（2）从团队成员来的、和项目有关的事情，自动分配到一个叫“Team”的邮件夹中。
（3）从TFS来的状态信息，如团队的check-in email，自动分配到一个叫“Check-In”的邮件夹中。
（4）从公司其他同事来的与工作无关的消息（如笑话，大减价的消息等），自动分配到一个叫“Other”的邮件夹中。
最好每隔两三小时集中阅读和回复一下E-mail。
荔荔：河对岸的河曲数码经常把所有人都拉去做“封闭开发”，这样是否就能避免干扰？
阿超：我们做开发软件，并不是让团队像被关在监狱里一样。要有大家自由交流的时间，团队成员们在无拘束的环境中，会更乐意提问和分享，这会比召开正式会议，强迫每个人分享好得多。在“封闭开发”的情形下，领导也更有可能每天、每小时来询问项目的进度，这种团队内部的干扰源，并不会因为团队搬到一个监狱里而消失。大家还记得MSF的“充分的授权和信任”？
果冻：我这里还有笔记。
小飞：另外，我经常去看测试人员又发现了什么Bug，有时就花时间研究和修复它们。
阿超：可以等第二天会诊之后再看看是否值得马上修复。
果冻：这样新建的Bug要等到第二天门诊之后才能给开发人员处理，是不是会影响进度？
阿超：不一定。
提示：
（1）开发人员在开发阶段最重要的任务是把规定的功能完成！
（2）在项目初期，可以不用集体会诊，开发/测试人员可以直接处理“缺陷”，不必等待。
（3）在任何时候，测试人员都可以把“缺陷”交给开发人员，但是只有会诊的人员才能改变会诊决定。
阿超：我好像有几天没有收到每日构建（Daily Build）的报告了。
小飞：已经有一阵子 Daily Build 没成功了。
阿超：哦？我们上课的时候不是说过“每日构建”的重要性么？
小飞：我同意在我们有时间的情况下，要做每日构建，但是当工作忙的时候，我们的确实没有时间去管构建的问题。
阿超：这么说还是应了那句话——在理论上，理论和实践是一回事，而在实践上，理论和实践是两回事。
阿超指着窗外，河对面的工地。
阿超：他们在建楼房吧。
小飞：对，据说是软件学院的新大楼。
阿超：那，他们的脚手架自从搭好了之后，就没有垮下来过吧。
小飞：那当然不会，俺爹是干这一行的，所有的工人和材料都得运上运下，脚手架要搭得特别结实。
阿超：那你爹他们有没有因为工期紧，就凑合着搭个架子，就往上盖楼？或者脚手架倒了也不管？
小飞：那哪成！要倒下了，就要出人命了，哪还能盖楼？！
阿超：对呀，我们的软件构建，就和脚手架一样，每天都要立着，倒下来就麻烦了。
小飞：不过，我们搞开发的都有点不屑搞构建，没有写程序来劲。
阿超：不会建脚手架的小工，你爹会要么？
小飞：不会。
阿超：不会做构建的程序员，就像不会搭脚手架的小工，运球不熟练的球员。这样的程序员，我们也不要。
小飞：我明白了。
下午，阿超在喝水的时候碰到小飞来报告说Daily Build正在运行中。发现的几个错误都改正了。估计晚上就可以产生一个新的构建了。
阿超：了不起，这么快就做好了。
小飞：超总，我想提一个和我职业发展有关的问题。我们接受的可都是科班的软件工程教育，我们当时的院领导说我们毕业后都是要朝CTO发展的，至少是软件金领，我当然知道这是遥远的将来的事，但是我总觉得我至少可以做一个软件白领吧，这些构建之类的事情，嘿嘿，是不是要由所谓的软件蓝领来做？
阿超：问题提得好……
他望着这位将来的CTO、软件金领，突然想抄起身边的塑料水桶，把水都从他的白领里灌进去。他喝了一大口水，退到窗边，勉强把这个念头压了下去。阿超看着窗外的操场——
阿超：听说你篮球打得不错？
小飞：还行，常和二柱几个玩。
阿超：你提到大学的课程，让我想起大学的篮球课。我们当时考试的科目之一是定点投篮。老师叫每个要考试的同学站在罚球线上，别的同学负责捡球，考生就站着不动，一个一个地瞄准了投，如果进了一个球，老师就开始算分。平时玩球的同学都是十个进七八个，连运动细胞不多的同学都是十个球中五个以上，皆大欢喜，好像大鲨鱼奥尼尔罚球也不过50%上下，大家都有NBA球星的感觉。另一个考试科目是两人配合上篮，当然这是在球场空荡荡的时候进行的，大家接/传/投一气呵成，颇有马龙和斯多克顿的风范，觉得篮球“技止此耳”！考试后，我们意犹未尽，和在一边玩球的同学打球赛，尽管我们“定点投篮”和“二人配合”的分数都很高，但是我们都输得很惨……
小飞：为啥？
阿超：因为我们运球、传球都不熟。这都是我们平时不屑练习的东西，即使勉强到了篮下，投篮都是在踉跄之中完成，当然没有考试时候的准星。
小飞：超总，您把我绕远了，您的意思是？
阿超：我觉得大学的软件工程课，本来要教全面的技术，但是考试往往只考定点投篮和无防守情况下的配合。所以有些大学的高材生到了实际工作中，很多“蓝领”的基本功，比如实战中的运球、传球都不灵，他们津津乐道的定点投篮十中八九的功夫也没有发挥的机会了。我还没有见过从天而降的白领或金领。所谓的大拿们都是从蓝领摸爬滚打出来的。换句话说，我眼里没有白领或蓝领，只有“汗领”——就是大家都得出汗干活。
小飞：你是说构建就像运球、传球……好，我明白了。超总，下班后我们球场见！
头碰头会上，大家发现，最近连续几个构建都不成功，测试组都拿不到新的版本，没法进行测试。
阿超手里拿了小飞整理的“导致构建失败的失误列表”分送到每人手里，表上列举了错误的类型和导致错误的签入，以及牵涉的成员。
大栓：看来拿不到新的构建版本的原因有这些——
（1）构建在开发人员本地机器上就不成功。
（2）构建在本地成功，在服务器上失败。
（3）构建在本地及服务器上成功，但是基本功能不能使用，导致无法进行测试。
阿超：试着对症下药，很多事情我们在培训时都讲过了——
（1）强调基本开发流程（注意编译要产生deBug | release两个版本）。
（2）签入时，必须从TFS同步下载所有最新的版本再编译，而且个人的签入要做成一个Shelveset，成为原子操作，而不能把一次修改中的所有文件分成几次签入。
（3）这时，我们以前做的单元测试和构建验证测试（BVT）就要发挥作用了，每一个开发人员在签入前都要运行所有的单元测试和构建验证测试，确保没有问题后，才能签入。
我们要让团队中做事不仔细的人慢下来，这样能减少他们的危害。将欲取之，必先予之。阿超进而建议——
对于下一个导致构建失败的成员，授予“构建大师”（Build Master）称号，构建大师做下面的事：
（1）负责管理构建服务器。
（2）调试构建，负责找错，并分析出错的原因。
（3）负责把“构建大师”称号和责任交给下一个导致构建失败的成员。
（4）“构建大师”同时向团队的“腐败基金”存入50元，以供大家将来“腐败”之用（此项可选）。
上次头碰头会议后，各个小组都进一步强化了单元测试和BVT。
下午，果冻发了一封E-mail，标题是“我受不了啦！”内容如下——
我的签入流程：
（1）代码写好，本地测试通过，代码复审通过。可以签入了。
（2）同步TFS上最近更新，编译deBug | release，解决版本冲突（半小时）。
（3）安装最新版本，运行本地单元测试，BVT（一个小时）。
（4）提交到TFS上，发现有版本合并冲突，因为在第（2）、（3）步的时候，有人签入了和我的代码有关的新修改。
（5）如果我简单地合并版本，并且签入，很有可能会导致TFS 上编译失败。但是如果我为了保证质量，在合并后，本地编译并运行各种测试，这相当于重复了第（2）、（3）步。当我再次提交签入（重复第（4）步）时，有可能碰到新的版本冲突。这样循环往复以至无穷……
二柱发了E-mail，第一句话就是：
在理论上，理论和实践是一回事，而在实践上，理论和实践是两回事。
然后也抱怨了类似的问题，似乎大部分时间都花在了没有价值的“同步/编译/验证/再同步……”的循环中。
荔荔：似乎应该在签出一个文件的时候，加上一个“防止别人签出”的锁，这样就没有冲突了。
果冻：但是如果你锁住了file1，要签出file2；与此同时，我锁住了file2，要签出file1，这样我们都进入了死锁……
小飞：我刚刚同步TFS，然后编译就不成功了。我在一台全新的机器上重新试了一次，也不行。这至少证明不是我引起的问题。现在我已经没法工作，只好到“顶球”喝两杯去了。谁把错误修好了，就给我发短信，我就回来上班。
阿超：除了构建大师，所有开发人员都可以到“顶球”去玩。
构建大师：我已经连续三天错过了午饭时间，谁能帮我从顶球带两个烧饼回来？另外，能不能不要在午饭前安排构建？要不然铁打的胃也受不了。
经过一个多小时的忙碌，构建终于好了，但是构建大师问阿超，现在构建成功了，明天呢？
阿超：让我想想……
阿超晚上把情况和同事们的意见报告了愚公，阿超在E-mail最后写道：
团队有两条路可以实行：
（1）很严的规则和流程控制，这样会保证很高的签入成功率，如果一个人根据流程来做，几乎肯定能成功。这样构建质量高，但是团队的进展会受到限制。极端情况下，整个团队的进展被序列化为一系列个人串行签入操作。
（2）宽松的规则和流程，每个人随时可以签出签入，签入时的成本很低，但是签入成功率不高，构建质量低，极端情况下，所有人都可以签入、同步，但是没有人能正常工作。
哪一种是最好的呢？
第二天一早，阿超就看到了愚公的回复：
不审势即宽严皆误，从来治蜀要深思。
阿超心想，那什么是我们这个团队目前的“势”呢？他根据每一个步骤，宽、严各是什么做法和当前团队的情况（势），列出了一个“宽”或“严”表，如表14-7所示。
阿超认为，当团队成员的行为只是影响到个人的时候，就尽量放松，让个人根据自己情况处理；当其行为影响到整个团队的时候，就尽量严格，因为整个团队都有可能会受影响。同时，我们要提高可预见性——明确构建大师的职责，公开显示固定的构建时间。
表14-7 宽严表
| 步骤 | 宽 | 严 | 势 |
| 签出 | 自由签出 | 签出时候，将文件上锁 | 很多人都会同时编辑同一文件 |
| 本地单元测试 | 不要求 | 要求 | 每个模块都要求写单元测试 |
| 本地check-in test（签入测试） | 不要求 | 要求 | BVT还没有完成 |
| 签入时间 | 任何时候 | 每天固定时间开放 | 目前签入情况很混乱 |
| 签入冲突处理 | 合并后即可签入 | 合并后，再重新编译，测试，再提交 | 重新测试会花费比较多的时间 |
| 签入必须经过代码复审 | 随意 | 必须 | 开放人员有一半是新员工，必须通过代码复审建立良好的规范 |
| 签入时必须运行代码分析工具 | 不要求 | 要求 | 代码分析工具尚未配置好 |
| 签入时单元测试必须同时签入 | 不要求 | 要求 | 每个模块都要求写单元测试 |
| 步骤 | 宽 | 严 | 势 |
| 签入必须是多个相关文件同时签入 | 不要求，可以签入单个文件 | 要求 | 保证每一个签入都不会导致构建失败 |
| 签入必须和一个工作项关联 | 不要求 | 要求 | 所有的工作必须有工作项跟踪 |
| 设定专用网络服务，自动处理提交的ShelveSet、构建、BVT、然后签入代码 | 不要求 | 设置 | 需要很多人力来设计并维护 |
续
表
综上所述，移山团队目前的开发流程如表14-8所示。
表14-8 具体流程
| 时间 | 总体 | 管理/程序 经 理 | 开发 | 构建大师 | 测试 |
| 8am~10am | 开发人员可以同步代码，这时只有非常要紧的签入才能经过批准，签入TFS | 9am—— 头碰头会议，Bug会诊，分配Bug | 同步代码，构建，根据自己的任务Bug情况决定今天的工作 |
| 测试新版本，新建Bug |
| 10am~12am | 代码签入时间，经过正常代码复审及其他流程后，代码（连同单元测试）才能签入 | 程序经理组织必要的会议 | 单元测试 | 准备构建服务器 |
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| 12am~1pm | 午饭时间 |
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| 1pm~3pm | 构建/安装/基本测试/宣布版本质量（见后） |
| 待命，随时准备攻克问题 | 全程监督执行，负责把导致构建失败的缺陷（找人）修复并签入 | 运行基本测试 |
| 3pm~6pm | 开发/测试人员继续工作 |
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| 运行BVT后，宣布此次构建质量（失败/可测/可用） | 聪明的测试人员此时就开始测试并报告缺陷 |
| 6pm | 晚饭及机动时间 |
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阿超：我特地把紧张的构建及待命阶段安排在午饭之后，这样大家至少可以安心吃饭了。
在这一次的头碰头会议上，平时不主动发言的阿亨也说话了。
阿亨：开发的同志们，你们手里有那么多小强，为什么都揣着掖着，不舍得修复，让测试人员有事情做？测试人员反映因为现有的小强没有被修复，有越来越多的小功能点不能进行测试，我们都要没事做了。
大栓：我们的开发任务很重，必须先把新功能全部实现后，再修复旧的小强。
阿亨：这是不对的，我们有些小强在你们手头很久了，看似举手之劳，为什么不尽快修复，让我们测试组能继续完成测试？
二柱：我们都是按优先级来进行的，开发新功能的优先级远大于修复小强。
阿亨：但是有些开发人员手里头有二三十个小强，难道数量不是一个考虑因素？
阿超：我同意，随着项目的深入，每个人同时要开发新的功能，修复以前的缺陷。由于没有明确的优先次序，一般人都愿意把时间花在开发新功能上。但是我们的确需要平衡进度和质量。有这样的一种方法：
小强地狱（Bug Hell）
如果开发人员的小强（Bug）数量超过一规定值，则此君被送入“小强地狱”，在地狱中，他能做的唯一一件事就是修复小强，直到小强数量低于此阈值。
这一阈值由团队根据实际情况来确定，要注意：开发人员同时“入狱”的人数应在全体成员的5%~30%之间，若比例太高，则要考虑阈值或小强数量的计算方式是否合理（是否只包括某一严重程度以上的Bug）。
在项目过程中，阈值不宜频繁调整，最好事先宣布阈值。
大栓：但是我们已经违反了“最好事先宣布阈值”这一规定。
阿超：如果我们现在要让20% 的同志入狱，需要马上运行一个TFS 查询看看这一个阈值是多少？是15？好，那我们现在宣布给大家三天时间，第三天后，小强数量达到或超过15 的开发人员请入狱，然后每天早上9点头碰头会议时统计并宣布入狱/出狱名单。
大牛： 其实先把所有的功能写完也不错，至少我可以告诉客户“功能写完了”，让他们高兴高兴。
大栓：大牛，这不就是咱们以前项目的情况么？你一直问“功能都写完了，为什么还不能用”? 我们一直说“还有一些小问题”，然后小问题总是不能解决，因为要真正解决这些“小问题”的话，我们还得重写一些功能。
阿超：对，很多问题，甚至是大问题，都隐藏在目前的小强后面，如果一味赶所谓的“进度”，到时候有些小强就变成了大怪物，因为我们已经在错误的基础上搭建了很多新的逻辑和功能，这时再来处理一些历久弥新的小强，就有投鼠忌器的麻烦。
阿亨：那怎么办？
阿超：我们要分析小强，看看这是一个小问题，解决了就万事大吉呢？还是冰山的一角，解决后也许会发现更多、更棘手的问题。或者看似不经意的一个小强会让很多人加班重新实现功能——这就成了设计变更需求——DCR。
14.6.6 DCR Tell mode v.s. Ask mode设计变更
在项目早期，如果大家觉得要做一个设计变更，可以用告知模式（Tell-mode）的形式，就是说，修改方必须通告所有关系人：“我在这里修改了某某界面。”但是修改方不必取得其他关系人（或者模块）的事先同意，就是说可以先行设计并编码。当然，如果其他关系人不同意，修改还是不能签入。
当项目进行到稳定阶段，Tell-mode 要改为请求模式（Ask-mode），这时，修改方必须先问“我是否可以在这里修改某某界面？”（当然还要有更详尽和充分的理由）得到肯定的答复后，才能进行修改。这时的默认回答是“不”。
头碰头会议。
大栓：我有一点不太放心……
大牛：哦，为啥？我们大家都干得很欢。完成任务应该没问题吧。
大栓：我们每天都在签入新的代码，每人都很忙，但是我总觉得不太对劲。会不会越做事情越多呢？
阿超：这时我们可以看看各种报表，首要推荐的是“Remaining Work”。
请看图14-2。
这个报表告诉我们究竟还剩下多少事情要做。我们要分析这么多签入到底是否解决（Resolve）了相应的问题，如果是，那么我们的任务数量应该逐渐下降，但是从图14-2上我们看到深灰色的任务和缺陷还在缓慢增长。而浅灰色的“已完成任务”，却一动不动，这就要引起我们的注意了。
可以在报表设置控制板中，进一步选择你要报告的内容，如：Iteration，选择里程碑；Area，选择项目的不同部分，也可以修改报告的起始和终止日期等。
[注: VS2010 还提供了 burndown chart 等, 参加中科大同学的博客, 例如
http://www.cnblogs.com/OMG-Team/archive/2011/09/30/2196150.html]
什么叫代码完成（Code Complete[1]）？
就是我们认为所有应该写的代码都写了，所有应该实现的功能都实现了。
那就是可以发布了？
不，代码都写了。但是代码中可能有很多小强，各个模块之间的合作还有很多问题。Beta用户看到产品后，说不定要提不少修改意见。但是，我们毕竟是把“我们认为所有应该写的代码都写了，功能都实现了”。这是一个了不起的事件。一个团队经过几个月的努力，从无到有，从简到繁，把几个月前的远景变成了可以运行的软件，也许我们还有许多问题，但这无疑是很值得庆祝的！
在TFS上，就是所有的代码任务（Task）都完成了。也许我们现在还有许多缺陷（Bug），还有一些与测试相关的任务。这些事情要留到以后稳定阶段才能全部解决。
14.8 讨论
问： 每次里程碑结束后，我们向客户汇报的时候，客户总是会惊讶地说，某某功能不是我们当初商量的那样啊，而PM却也同样一脸诧异地说，不对啊，当时咱们就是这么说好的啊，有文档为证。客户不干了，威胁不加/不改xx功能就如何如何，这时PM该怎么办?
大牛：我们在合同里要写明到底我们要交付的是什么，这就要看PM的分析和说明能力了。有时要对客户说“不”。同时，我们在需求说明中也要从用户的角度去描述问题和解决方案，这样用户才能了解他们最终会得到什么。
问： 项目开发中后期，Dev lead用工具一统计，乖乖，足足xx万行代码，xx千个存储过程，可是每到给客户演示时，却不时出现程序的各个功能相互不配合，不能自圆其说的尴尬场景，Dev lead很郁闷，想想自己可是没少加班啊，代码量也够多，可是问题究竟出在什么方面呢？
阿超：一个原因是每个人都沉浸在“我要写出最强大的某某类或某某模块”，不停地优化一些没有人用的功能，但是真正能够为其他模块使用的功能却未能实现。他们忘了他们写的代码是给别人用的，而且是为了解决用户问题的。所以这个时候我们要想想“用场景驱动”的方法，保证典型的用户场景能够实现。如果从“场景”出发，各个模块的互相集成就能得到充分的测试，按照场景演示起来就更有保障了。
问： 在项目开始之前, 有很多队员还没有接触过编程语言（例如C#），导致PM在分配任务时很难用时间来衡量，就拿写一个Web Service这一模块来说，一个熟练的程序员可能只需要两个小时，而对于C#的初学者来说，就得先花两天来理解Web Service的实现机制和原理。在有限时间的催促下，导致一些紧急的任务不断向高手集中，而初学者的任务越来越少。这时应该怎么办？
阿超：对于这些队员，可以考虑在他们自己的任务估计值之上再乘以4。另外，如果你是写一个商业项目，请不要让连开发语言都没有接触过的队员进行开发工作。并不是非得 “写” 程序才是对项目有贡献，有时不写也有很好的贡献。如果他们有热情，就从测试开始学习吧。请参看前面提到的“大马哈鱼洄游模型”。