最近使用开辟的过程中出现了一个小问题，顺便记录一下原因和方法--项目产品
2013.5.12
筹划阶段平日是项目启动第一个阶段，在此阶段里产品司理会将项目目标传递给项目司理。
万事开头难，好的开始是胜利的一半，此阶段里项目司理就应该打起精神，敏捷进入状态，做好战事预备。
我将按项目管理的5要夙来分解在此阶段中，项目司理应该重点关注的事项。
1、干系人期望
如下曲线可以看出，干系人的影响是随着项目进度的推动逐渐变小的，如果在中后期干系人要停止相干变更，本钱会比较高。
也就是“方向不对，越尽力，结果越惨”，因此在项目前期管理好干系人期望至关重要。
在预备着手管理干系人期望前，须要知道项目存在的”三重制约“，即：范围，时间，本钱。简单一句话概况：即领导平日希望项目做得“更多，更快，更便宜”，然而正常情况下，这三者弗成兼得，此时理清项目的最关注点，便显得格外重要。
在筹划阶段，干系人平日是产品司理、主管，客户。在我现在的公司罕见是前两者，产品司理或主管平日会把市场目标转化为项目目标然后下派给项目司理。
这时的期望罕见于3点：
1、市场期望 可以明确此项目的使命和功能列表的优先级。 深刻理解项目对市场的意义，可以让项目司理更好的选择决策方式。
例1：
小赖带了一个项目重要是为了争取一个细分市场的份额，此市场份额不大，但是当前市场没有产品满意该市场的客户需求，从公司角度出发项目投入产出比符合要求，所以启动了该项目。但是在项目预研过程中，小赖从网上搜集资料时，意外发明最近已经有一家厂商出了相似产品，经过自己的进一步分析，小赖认为这家公司的产品目标和自己的项目标是一致的，于是向上级领导汇报了该情况并参加自己的分析，最后项目及时被叫停，公司避免了损失，小赖也因此得到表彰。
例2：
小张带了另外一个大项目，项目里有很多功能要实现，但是由于预研时斟酌不足，在一个功能的实现里碰到一个辣手的问题，此时有两种方法，一莳花较高的价值修复这个问题，另外一种是使用规避措施绕过去，但是对该功能带来一个小的休会影响。因为在筹划的定位里此功能优先级较低，所以小张决议和上级领导探讨下，最终项目采用了第二种方法。
2、人力投入期望
投入产出比是任何主管都须要关注的事情，当一个项目的人力投入远超过预期时，可能该项目的重要性要从新评估。
项目司理应该在项目的预研阶段及时反馈是不是项目的方案已超过预期。
3、时间期望
有时候有些是项目是有明确的市场时间预期的，这类情况下，项目司理应该有严格的倒推筹划里程碑，
当筹划或预研时发明时间弗成达时须要及时提出探讨，看是不是分两期划分项目或是增多人力等。
2、沙盘
当筹划评审肯定下来后--即初步的目标已经明确，此时项目司理应该对项目停止下团体分析，理清出自己的思路，找出项目的难点和关注点在哪里。
例1：
小李接到了一个跨很多部门协作的项目，他思路是：自己先制定一份初步协作筹划，里面包含各部门配合方式及考察方法分配，并获得公司承认，以此对推动项目停顿可控打下基础。
例2：
小杨接到一个时间周期很紧张的项目，他的思路是：因为版本的各个模块的工作量分布不平均，为了充分利用时间，决议攻破传统的瀑布式开辟，选择迭代快速跟进，并在项目早期和公司流程团队和测试部获得一致。
例3：
小邱接到一个性能改进的项目，他的思路是：
1、因为部门之前对性能测试方法不标准，首先界定清性能进步的验证方法
2、触及的硬件配置开始前和硬件部门探讨
3、和主管预定1个性能优化相干的专家
例四：
小吴接到一个将5个分支产品合入主线产品的项目，他的思路是：
1、将各分支产品之间和主线产品的功能影响过细的确认下来，将遭到的影响的功能停止评估
2、项目开辟过程中须要有机制跟进各产品的更新情况
3、开始合入前，评估各产品的代码质量及代码重复读，决议是不是抽取大众代码或是重写部分分支产品
3、筹划制定
筹划制定重要是产出预研项，以便做对应项的预研筹划。对于大项目（超过10人规模），分解预研项将面对遗失问题。如果筹划阶段的预研项分解不完全，会导致项目后期有大批返工。
这里罕见有效方法：
1、项目管理上重视，对于实现不清晰的地方不放过。
2、使用教训库
3、专家咨询
4、风险管理
这里的风险管理同第3点。
5、团队管理
筹划阶段时，平日只有项目司理1人投入，对于一些项目是项目司理、技术司理2人投入。 此时的团队还处理组建阶段，这时候最重要的事情便是和上级领导做好核心职员的预分配，即什么时间核心职员须要到位。
团队建设根据Bruce Tuckman 模型会阅历如下5个阶段，后面触及到的章节再细说。
文章结束给大家分享下程序员的一些笑话语录：
一边用着越狱的ip，一边拜乔帮主的果粉自以为是果粉，其实在乔帮主的眼里是不折不扣的叛徒。