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小王：部长还不走呀，再不走，末班车都赶不上了。
部长：月末了，统计报表还没做呢，
上个季度的个人绩效考核还没汇总呢，
这个月的项目月报还没写呢，
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小王：哦，那我先走了...
部长：嗯。
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从场景不难看出，{部长}真所谓任劳任怨、勤勤恳恳、事必躬亲的好管理者。我还真为这位{部长}捏把汗，如果再多一点任务量，这位{部长}今晚能回家吗？
杰克・韦尔奇有句经典的名言 “管得少就是管得好”。
初次听到此话时我感觉很诧异，自己的权力被下属所弱化，自己几乎成了“甩手掌柜”，这样的管理还被称为管理最佳？我很费解。
而如今，结合实际工作，深入细想：管得少并非说明自己的权力被下属弱化，而是细分权力给下属，相当于效益管理，当然会创造事半功倍的效果。
熟悉中国法律的朋友都知道，滥用职权罪，是指国家机关工作人员故意逾越职权或者不履行职责，致使公共财产、国家和人民利益遭受重大损失的行为。殊不知，统揽大权的危害性与其相等同，管理者将各项大权死死地、紧紧地握在手中，让其成为目标不明确、作用力不显著的权力象征，而下属员工却没有与之相对应的具体职责和任务。 （当然了，统揽大权是不违法的。）
场景中的{部长}同一人，却有两种截然不同的判断。有些时候，管理者多做一点、累一点看似事必躬亲、亲历亲为，从某种层面来说是统揽大权的表现。简单的说 “你不会授权，不会权力细分”。
授权不是把你原有的权力转移给他人，而是原本属于他人的权力还给她人。通过下属的职责细分、岗位细分，把权力也细分下去，把一
个总体权力细致划分为相对众多的细小具体权力，归还给承担具体责任和工作的不同人。
→权力随着具体工作和职责的细节落实到了细节实处， 发挥了最大作用。
→目标明确、工作具体、任务细化，下属的积极性、潜力也会随之骤升。
声音① “即使授了权也无法达到目标。”
声音② “授了权之后失控，那就糟糕了。”
声音③ “充分授权我不敢，偶尔一次半次还凑合儿，下属的能力、品行我真放心不下。”
上面的声音应该囊括多数管理者对授权的吐槽，我不否认。但如果单单为了害怕，像{部长}一样事事亲历亲为，我想知道你能坚持“走多久”。
授权最大的好处就是育人。
教宝宝走路的道理都懂，父母双手不放开，宝宝永远在你搀扶下走路；不把走路的权利还给宝宝，父母将是宝宝一辈子的“拐杖”。父母百年之后，如何让脱离“拐杖”的他立足于社会？
只有授权才能腾出时间做你要做的事。
有些管理者常常在乎自己手中的那些权力。认为权力下放久了，属下分担了自己”分内“事，久而久之、被人代之是迟早的事。
每个职位都有它必须亲历亲为的事（签署协议、目标设定、战略规划等等）要去做。授权是把原本属于他人的权力还给她人，不会给你分内事“打半点折扣”。反之，你大量的时间被吞噬，分内事质量因时间不足“大打折扣”，久而久之、被人代之是迟早的事。
罗伯・布朗和玛格丽特・布朗在《授权》一书中提到过“权力下放是领导能力的实践导向”，授权并不是简单得将工作权力分派给下属，而是意味着企业中的每一员都可以为提高工作业绩而拥有的必要权力，从而实施具体行动。权力的适当细分下移，就会让权力的中心更接近下属，从而激发基层人员工作的积极性和热情。
管理者不应是统揽大权，也不该放纵自己的权力，而是经过细致、合理的划分，通过授权、用人和让下属参与管理的方式最大限度挖掘员工的潜能，且职位越高越应如此。
既有授权，也有不能授权，借用陈春花老师得几句话做结束语：
▲机构越大越要授权
▲任务和决策越重要，越不能授权
▲任务越复杂越要授权
▲部署之间存在猜忌,不能授权
▲部署责任心不够,不能授权