管理这门技术和艺术

决策

u 决策是从两个或更多的备选方案中选择一个的过程。

u 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程；

u 是管理者识别并解决问题的过程；或者是管理者利用机会的过程；

u 对问题状态的知觉，影响决策的过程！

u 基于理性假设的决策制定模型：

– 定义问题

– 确定决策依据

– 权衡各条依据的重要性

– 列出可供选择的解决方案

– 评价每个方案

– 确定最优决定

– 实施选定方案

– 评估决策结果

现实中的决策是如何做出的？

有限理性（满意）决策模型

u 人是有限理性的，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征；

u 对未来的判断更多地要凭借直觉（直觉是从经验中提炼出来的非理性过程）；

u 只能尽量地了解各种备选方案，而不是全部；

u 决策者对待风险的态度存在有不同；

u 只求满意的结果，而非最佳方案（满意原则）。

管理者使用直觉决策的情况

1. 不确定水平很高时；
2. 几乎没有先例存在时；
3. 难以科学地预测变量时；
4. “事实”有限时；
5. 事实不足以明确指明前进道路时；
6. 分析性资料用途不大时；
7. 当需要从几个可行方案中选择一个，而每一个方案的评价都不错时；
8. 时间有限，但又有压力要作出正确决策时。

计划：

计划是决策的组织落实过程。

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

计划内容包括“5W1H”：what/why /who/where/when /how

目标管理的四个组织部分：目标细分、参与决策、明确时间期限和执行反馈

时间管理:

u 时间的稀缺性

u 专注于可支配时间

– 被动时间VS可支配时间

u 分析你利用时间的有效程度

u 时间管理的5个步骤：

– 列出你的目标

– 按照重要性排出目标的次序

– 列出实现你的目标所必须进行的活动

– 对于每一个目标，给列出的活动分派优先级

– 按照你分派的优先级安排活动的日程

高效能人士的7个习惯:

o 积极主动地心态

o 从设定目标开始

o 要事第一的做事原则

o 双赢思维是协作的基础

o 真正的沟通源于知己知彼

o 协同效应

o 不断更新

组织：

u 组织（Organization   Organizing）

u 组织工作被定义为一个组织结构的创设过程。

– 对管理者的挑战是如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作。

u 组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。

组织设计的目的 ：

– 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作

– 将工作职责分派给各个职位

– 协调组织的多项任务

– 将若干职位组合为部门

– 设定个人、群体及部门之间的关系

– 建立起正式的职权线（权责关系）

– 分配及调度组织的资源

组织设计六要素：

战略、规模、技术、环境均影响组织结构。

领导：

领导的作用：

u 指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径；

u 协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；

u 激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

领导风格：专制、民主、放任自流；

有效的领导者具有的共同特性

u 努力进取，渴望成功；

u 强烈的权力欲望；

u 正直诚信，言行一致；

u 充满自信；

u 追求知识和信息。

控制:

即检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。即管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动。

管理的最核心内容。

冲突：

（1）资源有限

（2）责权与分工不当造成的矛盾

（3）个人的素质、品德不符合社会和团体常规的要求

（4）信息来源不一，掌握情况多少不同

（5）价值观不一，追求的目标和侧重点不一

（6）由于知识经验的不同，对同一事物的看法不同

（7）岗位分工不同，考虑角度不同

沟通：

是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程.

沟通的完整意义不仅是指信息被成功地传递出去，更是指信息所包含的意义被正确地接收和理解；

 

如何提高沟通的质量：

1. 及时反馈

² 恰当的点头或者是面部表情

² 使用复述确认信息

² 不懂就问

² 绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反馈；

² 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；

² 如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。

2. 学会倾听

² 倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受

² 几种不同的听：

n 听而不闻，如耳边风（根本不想听）；

n 真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其他问题）

n 过滤地听（只听自己想听到的、符合自己口味的）

² 我们希望是设身处地、互动地听

² 倾听而不打岔。

² 不要先入为主

² 不要别人还没说就认为自己已经懂了

² 来点肢体语言（非语言提示）

3. 对事不对人    

² 无论你如何失望，都应该使反馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作，而不是个人

² 如何批评员工

² 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工的面子和价值感

² 批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行

² 要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议

² 有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出

 

有效的倾听技巧

u 注意听说话者的主题

u 集中注意力倾听说话者要表达的信息

u 不要让感情影响听力

u 不要对听到的信息做评价

u 不要只听到事实

u 在未完全理解对方之前避免思考答案

u 尽量忽视环境中让人不舒服的刺激

u 尽量对说话者的话题表现出兴趣

u 注意说话者的非言语信息

u 不要把听到的与自己联系起来

u 抑制争论念头

u 用适当的方式让对方知道你在听他说

u 若有不清楚的地方马上询问

u 通过重复对方的话来确定你理解了他 的意思

 

如何改善人际交往

（1）求同存异

（2）改变不良的人际关系

（3）以诚待人

（4）尊重他人

（5）甘当配角

（6）严于律己

（7）不怕吃亏

（8）提高人际交往技巧

这学期管理学中个人认为不错的一些东西，管理也是门艺术，且是我所欠缺的。