我大学里学的是计算机，毕业后找了一份程序员的工作。干了3年多研发之后，感觉到了瓶颈。每天看起来干的事情不少，但技术上却没什么提升。参加过几次公司内部组织的管理培训课程之后，想到了技术转管理这条路。于是在2012年5月份报名了神州巨龙的PMP培训课程。当时的授课老师是曾老师。曾老师讲课认真负责，自己学的也算认真，于是通过了9月份的考试。刚好年底公司接了个叫移动支付系统的新项目，安排我去带团队，于是成为了一名项目经理，但成为真正的项目经理，是在我成功自我转型之后。从那以后，无论岗位换成是产品经理还是研发经理，我都走在了项目管理的路上。但最让我难忘的，依然是第一次担任管理岗位时的经历，那是我从一个程序员到项目经理的转型与突破。
由于当时项目刚刚成立，因此资源并不多，第一次当领导，结果手底下就一个兵。后来慢慢的招聘加人，峰值时团队人数过半百，包括开发、测试、运维等模块。岗位从程序员跳到项目经理，如果还用程序员的思维去做管理，不仅要把自己累死，而且项目失败也是大概率事件。角色转换是踏上转型的第一步，也是思维突破最关键的一步。在项目前期我也参与了开发，后来团队人变多了之后，我发现写代码已经力不从心了，根本抽不出时间，所以果断放弃了编码，全身心投入项目管理。因为我慢慢的意识到自己的角色需要转换，而角色转换的关键就是转换思维。我发现自己考虑问题不能够仅仅只是从一个程序员的角度出发了，如果还继续只考虑开发范围的问题，而没有从整个项目的角度通盘考虑的话，那么就是管中窥豹，只见一斑，根本不足以做好整个项目管理。一切从项目管理的角度来看待，开发流程归属于项目整体流程，程序员、项目经理都属于项目资源，当项目需要我以项目经理的角色投入时，我只能舍弃程序员的角色，服从项目需要，这就是我管理思维的转变。很多程序员出身的项目经理常常以在项目中写代码为荣，觉得自己这样做是不忘本。我认为这种想法是错误的，作为整个项目的协调者，项目经理需要投入大量时间和精力去处理干系人关系、找资源、做沟通、定计划、跟进度、把控风险等，写代码会把你管理的时间挤掉。运筹帷幄、掌控整个项目大局才是项目经理要做的事情，不应该还把自己当成冲锋陷阵的马前卒。
转型的第二步是要懂得放权。很多刚上岗的管理者往往大事小事都要抓，事必躬亲，结果就成了胡子眉毛一把抓，不仅把自己忙得晕头转向，而且项目出的问题反而更多。为什么会出现这种情况呢？因为人的精力是有限的，而工作是做不完的，当你所有事情都抓在自己手里时，必然会出现时间不够用，每天都很忙，每天都心力交瘁，像热锅上的蚂蚁团团转，难免就会出现主次不分、捡了芝麻丢了西瓜的错误。我认为管理者应该只聚焦主要的、重点的工作，其他一些次要的工作可以委派给值得信任的下属去做。这也是时间管理的一种，更是人才培养的有效方式。如果想要培养下属，首先应该放出手中的权力，给他机会去锻炼，这样他才能快速成长。如果你不肯放权，不仅自己无暇分身，下属也没有成长的机会，这是双输。放权不是放羊，新上岗的管理者需要你去耐心培养，当然前期会耗费很大精力，然而当他上手之后你就一劳永逸了。作为管理新手，难免会犯错，所以要给他试错的机会，出了问题要帮他兜底，该背锅的时候要替他背锅。当时团队里招了一个应届毕业生做测试，后来发现他不仅学习能力强，进步很快，而且整体表现也不错。跟他沟通过几次，了解到他对管理方面也有一定的兴趣，就把测试团队的一些管理工作交给他去做。经过一段时间的培养和考察，觉得他能胜任带队了之后，就把提拔他当测试主管的想法跟他说了，后来在一次全员会议上给他进行了授权，由他主管整个测试团队。这样一来，我身上的担子卸掉了不少，还多了一个左膀右臂。放权的关键是要放心，相信自己的眼光，相信看重的候选者的能力，敢于让他放手大胆的去干。
组建核心团队转型的第三步。什么是核心团队？就是你的项目离不开的那些人。我当时项目里的核心团队包括开发主管、测试主管和运维主管。可以说第三步是第二步的延伸，而第二步是第三步的前提，因为这三个主管都是通过放权之后培养出来的核心骨干。原来所有人都是我在管，慢慢的把人都放手了，由他们三个核心骨干接手了团队的管理，而我只需要管他们三个就可以了。那时我每周只跟核心团队碰一下头，每个月再开一次全员会议就足够项目的正常运转了。只要核心团队稳定，下面人员的流动基本不会对整个项目造成太大的影响。铁打的营盘流水的兵，每个管理者都会碰到下属突然跑来告诉你他要辞职的情况。尽早培养出核心骨干，搭建起团队的骨架，只要骨架在，人员的流失就不会让项目伤筋动骨。万一核心骨干也要走呢？这就需要管理者前期做好激励了。在分配资源时需要区别对待，比如绩效考核、加薪机会和年终奖分配比例等，我都往核心骨干倾斜。激励的方式不只是金钱，还有培训机会、职业上升通道、工作感兴趣的技术和方向等，而这些都离不开平时跟员工的沟通和交流。另外有风险还是需要防范的，假如上面都做了，核心骨干还是非要走呢？还是那句话，功夫在平时。基本上每个核心骨干我都会要求他们培养自己的副手，一个理由是副手会帮助他们分担压力，另一个是副手可以作为他们的备份，碰到请假的时候就可以把事情交给副手接手。当然他们走人的时候副手也可以随时顶上去，这是后话。基本上做完这三步，我觉得自己基本已经完全胜任项目管理者的岗位了，不再有项目刚开始时的那种彷徨和迷茫了。
后面我把更多的精力放在整个团队的人力梯度和经验传承机制的建设上，以完善整个人力组织架构，加快新员工融入团队和上手的速度，让团队尽可能自运转。我认为管理者如果做得越好，越应该少介入，团队越能够自我运行。