项目管理有三要素：成本、进度、质量。软件项目的主要成本来源于人员工资，而人员工资是和进度成正比的。所以软件项目管理的核心是进度和质量的问题。
要想很好的控制项目进度，首先一定要采取迭代增量的开发过程，必须基于里程碑来管理。以需求、分析设计、开发、测试、实施来衡量项目进度是不准确的，因为我们目前无法准确考核这一点。但有一点，用户是我们的最终指标，如果用户认可，即可认为其达标。所以，建立以用户认可为里程碑，功能迭代增加为开发模型，即可有效解决项目进度的问题。对项目组的所有考核全部基于里程碑来进行，强制项目人员去关注用户及项目进度。举例来说，如果一个系统有10个功能用户可有效识别，我们即以此建立项目的10个里程碑，在一个功能用户完全认可之后（必须是软件开发完成，用户可用之后进行），即可向项目发放或记录其奖金。由于软件功能是不断扩展的，项目组势必只能采用迭代增量的开发模型。随着项目进行，功能不断完成，后续功能的项目开发计划的准确性将大大增加，避免了项目计划频繁修改，进度一延再延。
软件项目的主要产品是软件，保证软件的质量是一个很关键的问题。在讨论这个问题之前，首先必须明确一点：项目软件的功能可以减少，但质量不能减少。什么意思呢？举个例子来说明一下：库存核算经常用的有3 种核算办法：先进先出、先进后出、加权平均。一般企业不太可能3种同时使用，那我们在做项目时，就只做该企业用的，其它不做。但做产品时肯定3种全要做。这点是很重要的，如果因为是项目软件，就降低软件的质量要求，那么在今后的软件升级、功能扩展、售后服务方面会产生很多难以解决的麻烦。另外，现有很多竞争对手是拿产品给用户用的，其质量是相当稳定的。如果说定制软件意味着质量下降，那用户可能宁愿牺牲部分功能而去用产品化的软件。所以说，项目软件减少的是用户用不到的产品软件的通用功能，而不是质量。这样才可以在不降低质量的情况下，以低成本实现用户功能的定制。
在明确了以上前提后，我们来看如何解决现在的软件质量问题。一个的好的软件来源于两点：优秀的人和正确的管理。在战略研讨时我已经说过，技术管理主要管的是技术，而不是什么人、物、财等。因此，建立一个良好的技术管理体系是很重要的。如何建立，我在开会时已说过，在此不再复述。有一点要说明一下，管理首先要明确管理要素，软件开发中的需求、分析设计、开发、测试就是管理要素，这些是软件管理的核心工作，而不是其它的什么东西。如果一个软件项目经理的主要精力不在这上面，那么这个项目决不会是什么好项目，成本、进度、质量肯定是哪一方面有严重的问题。其实，管理是否正确有效，对质量的直接影响并不大，它所影响的主要是项目进度。如果对进度无要求（这其实是不可能的，所以说质量与管理要并重），只要有优秀的人，总有一天可以做出质量良好的软件来。下面我们来看一下如何解决优秀的人的问题。软件产业在中国发展到今天，基本还是一个金字塔形的结构（网上所谓专家的论点是棒锤形，即中间大，两头小，我不认可）。我们大多数软件人员是处于最低层的，仅达到能基本编程的层次。在此我说明一下，我评价的主要标准是软件人员的具体工作能力，而不是指的发展潜力、人品素质、学历、证书等方面的东西。我们很多软件人员张口即门户、架构、多层、设计模式、分析模式、企业应用集成等等流行的术语，但真正懂的人是凤毛麟角。其实，以上的任何一种技术，你要想真正明白，没有个3、5年是不可能的，而且还必须是脚踏实地的做了才行。所以，优秀人才的问题，是目前最难解决的一个问题。是不是我们就没有办法了，也不然。虽然目前我们没有（也许我们有，但没有伯乐发现他），但我们可以建立机制让他去成长，去让它显露出来。在今天的机制中，我们是很难发现真正的人才的，很多人以为自己是驼鸟，但其实还只是大一点的鸡罢了，甚至只是很普通的鸡，只是他自己不这样认为罢了。所以，尽快建立一个良好机制，让真正的驼鸟成长起来，让占据着驼鸟位置的鸡尽早下去，可能是我们最终的解决之道