1975年，当微软诞生的时候，比尔•盖茨只有19岁，他的员工只有3个，当年的营业收入仅1.6万美元。让微软腾飞的“决定性产品”，便是比尔于1985年推出的Windows（视窗）操作系统，这种由微软开发和设定的“图形用户界面”成为全球电脑必用操作系统，它占有了90％以上的市场份额，形成名副其实的寡头优势。到1995年，微软已成为一家巨型高科技公司，拥有员工1.78万人，年收入高达130亿美元。
也是在这一年，比尔•盖茨做了两件事，一件是他推出了Windows95，在价格固定不变的前提下，增加了文件管理、图形处理、网络浏览等多种功能，其卓越的价格性能比使微软取得了竞争对手望尘莫及的领先优势。另一件便是他作出了一个判断，当时，随着电脑技术的突飞猛进和互联网的崛起，Internet浏览器技术方兴未艾，而比尔•盖茨认为，决定未来计算机世界命运的，仍是“视窗”技术而不会是浏览器技术。因此，他仅仅在新推出的Windows95中增加了一个网络浏览功能，而并没有进行浏览器技术开发的计划。
也正是比尔•盖茨的这个决定，让硅谷里的一间名叫网景的小公司看到了微软帝国巨大阴影下透漏出来的一丝阳光。在随后的两年内，网景专注于浏览器技术的开发。很快，伴随着NC、JAVA等技术标准的提出，一种基于Internet而首次与微软无关的新的软硬件体系形成了。以网景为首的一批互联网技术公司应声崛起，迅速构成了一股隐隐然可以与微软分庭抗礼的新力量。一个显而易见的事实正在生成：如果网景在浏览器市场上取得垄断性优势，它就完全有可能和实力推出一套新的操作系统以替代微软的Windows。
“微软错了。未来的世界不是PC，而是Internet。”比尔•盖茨很快就意识到，他犯下了一个足以让微软走向毁灭的错误。
这时候，很多人也仿佛听到了微软帝国大厦发出的可怕的“吱吱”声，全世界都在嘲笑和注视着比尔•盖茨，网景的CEO巴克斯德得意地对《时代》周刊记者说，“互联网是一个不宽容错误的地方。如果这次微软错了，它就永远也找不到正确的道路了。” 二
接下来，我们将描述比尔•盖茨是怎样躲过这场灾难的： 他首先与网景谈判。微软表示，如果网景不与它竞争，两家公司可以形成一种互惠合作的战略伙伴关系。当时，网景正准备推出一个新的可替代Windows的“领航员”浏览器，比尔•盖茨前所未有地示好说，如果网景同意不推出这一浏览器，那么，微软可以在其他所有的操作系统平台方面作出让步。
这是微软仅有的一次“屈膝”。可是，已经取得了战略先机的网景又岂会就此买微软的账。巴克斯德梦想的并不是在微软帝国大厦的旁边盖一间附生的楼房，而是直接地取而代之。 谈判破裂。微软只好走上对抗之路。在短短的一年时间里，微软投入20亿美元，通过购买、兼并和开发等多种手段，迅速地推出了一个浏览器产品IE2.0。为了彻底摧毁网景，比尔•盖茨决定将这一产品实行免费开放。
不要白不要的IE一下子就把浏览器市场的游戏规则给冲乱了。在此之前，网景浏览器的收费标准为45美元，而IE的功能与之相近却分文不收，无疑让包括网景在内的所有公司和消费者都目瞪口呆。
半年后，比尔•盖茨又使出另一记“杀手锏”，微软宣布将Windows95与IE捆绑销售。这一招等于是微软利用其垄断优势而进行的市场攻击，全球85％的电脑装了Windows95，微软便是利用这一事实上的垄断去创造另一个新的垄断。同时，微软还发挥它的强权能力，与网络浏览器发行和使用的两个主要渠道——原始设备制造厂家及网络服务提供商签署了一系列的协议，其核心内容仅一条：将IE而不是网景的“领航员”作为他们向消费者推荐的首选浏览器。
一连串组合攻势的推出，使微软渐渐挽回了颓势。1998年，微软的IE已占有网络浏览器市场的半壁江山，一举夺回了三年前被网景的“领航员”浏览器抢去的主导地位。这年6月，微软更进一步推出Windows98，将浏览器中崭新的Web页面设计思路引入到Windows中，使视窗变得更为生动和实用，并真正成为了一个面向互联网的桌面系统。也正是在这样的竞争和攻击中，微软也完成了公司的战略转型：由一家PC软件系统的技术提供商转型为以Internet为基础的服务提供商。这一年，微软的股价暴涨72％。在微软的步步逼迫之下，曾经雄心万丈的网景公司被迫放弃浏览器市场，并公布了源代码。
三
微软与网景的浏览器之争，算得上是互联网世界最为惨烈的一役。比尔•盖茨一个不经意的疏忽，让微软付出了数十亿美元的代价。直到今天，它还因某些强硬的不正当竞争行为而受到美国司法部的反垄断调查。
而网景公司，一家曾被寄予无限希望的新兴企业却没能抓住这个千载难逢的机遇而成就帝国霸业。在事过境迁后的今天，回首此役，不由让人生发无限遐想：
如果当初比尔•盖茨没有迅速地意识到“微软错了”，并及时地采取了善变的策略，微软将拥有一个怎样的明天？
如果当初巴克斯德放弃直面的对抗，而同意与微软的合作方案，网景又将拥有一个怎样的明天？
在这场空前的浏览器大战中，我们看到，微软的竞争策略基本上都是以资源整合为基础的。它首先谋求与网景的合作，便是希望通过资源的置换来化解直面的冲突。在此举未果之后，它又以整合的方式迅速地开发出IE浏览器。在市场推广中，它又实行了让人瞠目结舌的免费战略，无疑是倚仗它强大的资本优势对市场规则的一次洗牌。而此后，它将IE与视窗进行捆绑销售，则更是对它的垄断市场能力的一次全面发挥。
微软并没有尝试着去开发一种比网景“领航员”浏览器性能更高、技术更好的产品。这或许正是比尔•盖茨的天才之处。
作为一个产业的领跑者，应当如何保持自己的优势？一个最常见的观点是：不断地技术创新。 而比尔•盖茨却似乎有着另外的答案。他曾经十分清晰地表述过微软的核心经营宗旨：倾听用户的要求；信任能提高人们生活质量的技术；与对生产价廉物美的商品具有共识的其他公司进行密切合作；努力工作以不断推出创新的产品。
比尔•盖茨传达出这样的一个理念：微软崇尚的是以市场为取向的技术创新战略，而技术的创新又是开放和资源整合式的，在市场、对手和消费者之间，微软形成了一种富有张力的创新空间，微软常常不是技术的“发明人”，而却是技术的“市场整合者”。
美国计算机界常常批评微软没有“发明”什么新东西。微软的起家技术MS－DOS系统是向别的公司买来的；给微软带来巨额利润的Windows也不是它发明的；在此之前已有施乐和苹果公司的相似成果面世；它的Word和Office也不是原创技术，莲花等公司比微软早几年就开发出了相似系统；在浏览器市场上，它更是网景公司的尾随者。可是，就是在这种市场
格局中，微软往往能后来居上，成为市场最后的收获者。
许多人批评微软在视窗系统的开发上过于保守，甚至阻碍别的公司对视窗的升级和创新，而在比尔•盖茨的决策辞典中，领跑者的自主技术开发能力，显然不体现在频繁地推陈出新，而体现在对市场创新的控制力上。
他曾对外界表述道：视窗的升级并不完全是由技术决定的，相反，它应该由消费者来决定。用户并不需要频繁的操作系统的升级，尤其负担不起升级后造成的不兼容。因此，微软在每一次的升级过程中，都给用户两到三年的时间。这样的时间节奏，既不会给用户造成太大的压力，另一方面也让微软可以充分地收回利润。