这段时间在看六西格玛的内容，感觉还是很震撼的。虽说是上个世纪的产物，但是对如今的企业管理也是非常有帮助的。
节省成本永远都是企业管理的最重要的目标，人类从最开始的流水线固化一线员工的动作、工作到发明流程管理每个员工的工作内容，这些都是管理上的重大升级，其实6sigma也是在这些基础上进化的产物，他强调的是一种理念，一种自上而下的管理理念，他的基础就是流程，利用流程产生的数据对问题进行分析和测量。
6sigam的称号是来自于统计学中的标准差，他将企业中的产品和服务利用正态分布中区域划分为1到6sigma，每个级别的sigma对应的出错概率也是不同的，
6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛=230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛=6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛=66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛=308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
1个西格玛=690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
6sigma 是一种完美的状态。当前没有进行改善的企业能基本是在3sigma到4sigma之间，据统计是需要15%到30%的利润来作为失误的赔偿。当企业规模越大，产生的销售量越大后，这个赔偿将是一笔很可怕的金额，这也就是很多大企业想利用6sigma来进行精益管理的重要原因，总结一句话就是6sigma可以带来直接财务上的收益。
其实6sigam发展到今天，出现了很多6sigma工具，这些工具大都是基于统计学而产生的，问题的关键是我们如何获取真实有效的数据，对于一个没有过6sigma概念的公司而言，甚至信息化程度较低的公司，这些工具根本就是空中楼阁，没有办法落地的，所以我十分关注如何将一套好的管理理念融入到企业中去。
其实落地这个问题真的是因地制宜，每个公司的情况不一样，方法真的很迥异，我大概把公司的情况分为两种，一种是领导很重视，分配的资源很充足，自上而下的宣传也很到位，这样是最理想的状态，作为实施小组可以快速的按照正常的步骤进行实施，但是另外一种情况就是领导不太重视，资源分配的不是很多，这种也是可以做的，只是需要略长的时间来进行打基础、测量、分析等。
第一种情况我就先不说了，我这里把第二种情况的实施方法总结一下。其实每个公司一定存在一个或者几个当下的关键问题，（只要公司在发展，就一定会存在，发展越快问题就越多）这些关键问题就是我们实施的突破口，如果了解过我之前写的流程管理的文章，应该知道什么是核心流程、什么是辅助流程，所以关键问题中的核心流程就是我们关注的重中之重，先将这些重点流程进行梳理，设计优化成最有利于满足客户需求的过程，如发货流程、客户投诉流程等等，同样这些也是最能见到成效的流程，这样也给整个组织建立了一个信息，为全面实施六西格玛打下良好的基础。
还有一个突破口就是客户的需求，六西格玛其实是一个不断建立、完善闭环的一种理念，我们的起始和终止都应该是客户的需求，所以以客户的需求作为突破口一方面可以非常有效的切入解决问题，另外一方面可以获得领导高层的重视，因为这个是直接获得利润的点。
六西格玛最重要的一个方法就是DMAIC，定义、测量、分析、改进、控制。刚才找到突破口只是D，后面还有对定义到的问题进行测量，我们可以先先通过当前的状态获得的数据进行测量，获得当前的6西格玛水平，这一步最重要的是建立一个测量体系，方便之后对同等问题进行标准测量。
测量后对结果进行具体分析，这里有一种方法就是将客户的需求量化，我们能给到的需求值以及竞争对手能给出的需求值进行对比，分析我们优势和劣势，这些数据也是需要时间以及业务量的积累才能统计的，如果之前有做过相同背景下的收集那是最好不过的。
找到劣势之后，自然就是对相关流程进行优化设计，找到劣势的要害，一击必中。
在完成以上步骤的过程中，参与其中的人员应该都会有较好的积极性，特别是找到要害之后，应该会有一段时间是可以维持良好的状态，但是六西格玛强调的是持续性的改进，也就意味着，在实施后是需要不断控制的，精益的思想要时刻贯穿每个员工的工作中，这样企业才能获得持续的六西格玛效益。