流程管理的原则有以下几个：
原则一：组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心
以任务为中心就是以目标为中心，将任务分解成一个个目标，分解实现，这会降低流程的系统性，任务其实就是一个整体，如果分解，会降低任务的效率，当然我认为，这个原则是针对于不大的任务而言，比如调查一项产品的满意度，任务不大，可以用该原则来适用；具体做法就是尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员 完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人完成。
原则二：让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
俗话说事不关己高高挂起，当这个事是你的话，你肯定就上心了，所以这条原则很好理解，这条流程服务谁，谁就去推动流程的执行。
原则三：将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
信息到达时应及时处理，比如一个客服在接到客户的投诉举报信息时，由于没有权利处理，需要找到领导审批，领导研究后再给出解决方案，这对于信息没有做到及时处理的效果，投诉举报信息是一个顾客的怨气，必须及时得到疏导才可以；只有当客服有权去直接处理这条信息时，客户才能得到很好的重视干，大事化小，小事化了。
原则四：将各地分散的资源视为一体
现在很多大集团有很多事业部和分公司，是属于多部门型的组织架构，这种组织架构的弊端就是不够灵活，现在利用信息化管理技术可以实现异地的各种管理，数据信息的共享。比如分公司的采购部需要采购一批原材料，虽然放权给分公司采购能够体现一些灵活性，但是采购的规模效益享受不到，采用信息化的信息共享，将分公司的采购信息集中到集团，既可以享受到规模效益，又能提高供应商的积极性，提高发货速度等好处。
原则五：将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出
将大型的工作进行并行实施，比如利用两个独立的部门做一项工作中的不同部分，之后再进行整合，这种模式叫做并行工程（CE），这也是缩短开发周期的有效方法。
原则六：使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序
在大多数企业中，工作的执行者、监控者和决策者都是严格分开的，这是基于“一线员工既没时间也没足够的知识和眼界去做决策”的传统假设，而今信息技术的发展完全能够拓展人们的知识，一线员工完全可以自行决策，这一原则能够提高组织的效率，提高员工的主动性，当然我认为，注重效率的同时也要看这个员工的知识积累程度，只有达到了做决策的程度，我们就可以大胆放权了。
原则七：流程多样化
现在市场是多变的，客户的需求也是千奇百态的，我们的流程也要适应客户的变化，“拥抱变化”这一点同样在流程管理是很重要的，做事分轻重缓急，如果都统一用同一套流程，那肯定无法适应市场的需求。举个例子，大的客户拿货走的是正规的审批流程，报价、下订单、发货、验收等。小的客户可等不及，他们就想着一手交钱一手交货，上面那段繁琐的流程显然是不适用的，我们可以采取窗口的模式，让他们付完款直接去提货即可，这样就满足了小客户的速度需求。当然，流程多样化并不等于流程多种化，种类多并不一定能满足市场多样性的需求，不要一味的增加流程数量、
原则八：单点接触客户
这个很容易理解，对客户的问题只要在公司中有一个人负责就好了，售前就是销售经理对接，售后就是客服对接，以解决客户问题、满足客户需求为主。
原则九：从信息来源地一次性的获取信息
采集信息一定要一次性采集个够！“让我一次爱个够！”利用任何快捷的方式记录所需要的信息，比如手机APP等，这对于数据的时效性是有很大帮助的。