《OKR 工作法》是一本非常有意思的书。开篇就用金苹果的故事来说明专注目标的重要性。如果不能专注于目标，那么即使拥有可以取胜的能力，也不一定能达成最后的成功。所以目标管理法是一门要求执行者专注于目标的学问。
在这本书中其实最让人印象深刻的还不是金苹果，而是紧接其后的一整个创业故事。从一开始的好想法到实践出现问题，再到初识 OKR 目标管理时不合理的实践，最终调整实践方案获得成功。这个过程让我真正的读到了这种管理方法的魅力。
这个创业故事的转折点是团队开始使用四象限看板的方式来每周明确工作，举行 OKR 例会。在这个四象限看板中，第一象限是当前目标状态的呈现，第二象限是本周要做的最为重要的事情，第三象限是未来四周计划要做的事情，第四象限则是已经完成的计划取得的状态的总结。有了这样一个看板，这个创业团队才开始真正的将制定的 OKR 目标推行了起来，一步步取得了成功。
组成四象限看板的除了我们熟知的 O 目标和 KR 关键成果之外，还有一个非常重要的部分就是计划。不论是当周重要计划还是未来四周的计划，再或者是已完成计划取得的成果，支撑团队能顺利具体的推进 OKR，计划功不可没。Tita将这种在目标和关键成果下再制定执行计划的框架称为 OKRs-E，计划即E执行。这样一个框架让只明确了目标和要达成的指标的 OKR 变得可追踪可复盘。
Tita 的 OKRs-E 这个框架对于刚接触 OKR 的企业来说是非常友好的。因为 OKR 要求具有挑战性，这个挑战性主要体现在制定关键成果的指标上。刚接触 OKR 的企业非常容易犯的一个错误就是，关键成果的指标制定的过高过着过低，过高会打击执行人的信心，过低则起不到提高执行人能力的作用，所以我们可以通过 E 执行来判断关键成果的指标是不是合理的。
关键成果的负责人可以列出所有自己可以想到的E执行来达成关键成果，然后根据资源与精力选择收益最高的 E 执行来确定一个初级执行方案版本。然后我们可以根据这些执行计划来大致估算可能达成的指标，将这个指标的难度调高至50%，从而确定我们关键成果的指标值。这样可以有效的防止执行人没有开动大脑尽可能的去想达成目标的方案，也可以在一定程度上避免盲目的设定高指标。
这只是E执行在 OKR 制定环节的妙用，帮助企业在实践 OKR 目标管理上拥有一个好的开始。