聊聊金融机构的信息系统建设之"投研一体化"
原创： 晨欢 合晶睿智 2017-08-07
在金融机构但凡是遇到有IT有关的事情，时常会见到以下几个有意思的场景：
基金经理：小明，我这有几个模拟组合，你帮我整个模拟组合平台，不用太复杂，照着那个xx做就可以了，下周一给我啊；
投资总监：小明，我看到bloomberg、wind有个功能挺好的，就是与我的需求有点不太一样，我想这样改一下…………，这个挺好的吧？没问题的话这周搞定，下周我们争取在投研会议上正式用起来；
风控总监：小明，你看现在投委会加强了对组合的风险监控，我们能不能这样做，在满足某些因子暴露的情况下，就不允许基金经理交易，必须强制调整；
交易总监：小明，你能不能帮我整个功能，我想在O32里面加个功能，这个场景下需要做……..操作，达到……..条件下能提示；
CEO：小明，我看人家xx公司（某超级大平台）有个管理功能挺好的，能同时看到投资、交易、运营、风险……..，我觉得这个挺好的，便于我们进一步精细化管理，你带上xx，就你们几人，花2周时间弄弄，下次董事会我要用；
市场总监：小明，我们最近整了几单MOM、FOF，资金方要求能及时看到投资经理的交易、持仓、绩效，你赶紧弄一下，从O32里面把数抓出来算一下，产品合同这几天就要签了，赶紧弄好了给我；
某公司大佬：小明，最近AI挺火的，你去研究下，看能不能在我们的系统里面用到。
问题：请你说出图中谁是小明？小明很郁闷，酒后三巡道之“这活真做不来啊”，客观来说这确实不是小明凭一己之力、一朝一夕能完成的工作，但这恰恰就是我们资产管理行业信息技术部门同事们日常随处可见的案例，唯一不同的只是程度差异。
在资产行业现状和资源禀赋条件下，满足以上要求绝非易事，而且容易产生一系列内部矛盾，投研、交易线觉得IT不干活，市场部觉得我好不容易才拉来的客户必须得服务好，IT觉得you can you up，管理层充当和事佬，最后很可能大家不了了之就过去了，这恐怕也是不少资管机构的现状。
回到主题，从整体角度而言，我们在资产公司所碰到的业务系统大致可以分为如下几类：
投资类（重点）：
主流是恒生O32，占据市场绝对主流的位置，贵、体验一般，但稳定可靠，服务良好，是恒生1.0业务的核心，曾经贡献了恒生较大占比的营收，也是资产管理公司内控中必不可少的环节；迅投，便宜，快，功能简单，借一轮牛市冲起来，年轻，后续具备一定发展空间；a8、根网、铭创等，市场份额有限，价格便宜，功能简单，更多表现为券商发展经纪业务的工具。
营销类：
CRM、电子商务、直销、代销等
运营类
恒生估值、赢时胜金手指、TA、以及一系列为提升内部工作效率、精度的辅助应用行
政综合类
OA、财务、官网等
研究类
投研平台、数据中心、barra、天软等
资讯类bloomberg、wind、聚源、财汇、qb等
对于前台部门而言，重点在投资与研究，以及两者的结合，小明碰到的问题大多是在两者交叉区域内，而这点恰恰是业内最为薄弱的一点，从个人的经验来解读，原因大致分为以下几类：
系统碎片化
交易软件供应商只管下单、交易执行；资讯类公司涉及不了交易；投研平台核心只涉及了研报的搜集整理；基金公司数据中心建设所依赖的供应商还处于初级的业务阶段；迄今为止还没有听说哪家在尝试建立一体化的投研平台
复合型人才的缺乏
前台的投研信息系统建设需要IT研发技能、资产管理业务知识、IT产品经理技能这三个方面都具备一定水准的人，但往往市面上为数不多的复合型人才会由于薪酬、社会地位、工作光鲜亮丽程度更愿意做投研而不是投研信息系统建设，要么跳槽到投研岗，要么在寻找跳槽的机会，实际从事投研系统建设的复合型人才少之又少
研发团队人力资源不足
互联网领域百花齐放的现象在金融IT这个领域内并没有体现，换言之，这个细分领域内并没有大量资本流入，导致这个角色的待遇相对投研偏弱，但又由于身处资产管理行业，整体相对非资产管理行业的IT而言还算有一定优势，性价比较高，但职业上升通道非常有限。事实上很多中小型机构的信息技术部门总监的待遇也非常一般，相对互联网公司而言，几乎没有什么大的发展机遇，所以也就不难理解优秀研发人员为什么很难在这个细分领域内待得长、招得来，这样的人恐怕更愿意去搏个梦想
管理层的认知不足
国内的基金公司现在约120家上下，成立3年内的新基金公司、5年内的次新基金公司绝大多数会有生存危机的困扰(个别除外)，大多数还没有太多实力来重视，排名靠前的几家基金公司相对情况好很多，有的基金公司IT研发人员已经超过200人，但即使是这些对IT较为重视的基金公司，大多也还是以相对传统的思路来进行相关建设，并没有作为核心生产力来发展，不管口号怎么喊，事实上更多是成本部门的角色。对业务了解有限、无法深入业务、无法深入参与需求讨论、被动接收需求更是常见的情况。资产管理公司的信息技术部门真的只能作为成本部门吗？如何回答取决于管理层的视野、胆识、知识结构、有没有找到合适的带头人、是否有相应的经营模式、是否有相应的盈利模式
如何解开小明面临的困境？资产管理公司自己搞定“投研一体化”系统建设应该是上佳的选择，路虽难走，但带来的是高效的需求反馈效率、系统的不再割离、过去无法实现的需求变成可能，当然了，各家都可以做一定的裁剪，选择适合自己的道路。但不论如何裁剪，“投研一体化”的落地离不开建立一个有力的技术团队，没有长时间的团队积累，解决这些问题无从谈起。
从个人经验而言，对于资产管理行业的IT团队，视人员规模可以大致分为以下三个阶段：
小型团队（15人及以下）
这种规模的团队就不要有什么正式研发了，老老实实找靠谱的供应商、管控好、保证运营不出问题就烧高香了，同时给公司明确的预期，团队的能力只能保证正常运维；如果有扩大的计划，建议从小处着手，结合公司的实际业务模式、经营情况找准核心要点，集中精力在一点上，同时进行较严格的管控、引入适合的研发人员。leader在过去小规模团队中所熟悉的管理模式需要与时俱进，在这个阶段不时的需要leader深度参与，甚至是阶段性的事必躬亲，步步为营，稳扎稳打，这一步能做得扎实才有未来，否则是大患
中型团队(15-60人)
有这个规模技术团队的公司往往已经不是太小的公司，甚至已经处于中游，大多已经有明确的研发、运营分离，针对研发方面大多已经有1个或多个研发重点，leader需要进一步升级，形成攻守兼备的思路；守，意味着要有更多的流程、应对方案、查错机制；攻，意味着研发上结合公司的实际经营情况制定相应的系统研发计划，什么是短期战术性的、什么是长期战略性的要有明确区分，不同阶段两者之间的转化也要有相对明确的设想；建立合理完善的研发团队，团队中应该具备视野开阔的带路人、给力的中坚力量，勇猛的新人；建立良好的团队氛围，合理的薪酬制度、合理的晋升机制、充分的沟通途径、明确的用人标准、鲜明的团队风格都是必备项
大型团队（60-300人）
无疑只有行业前列的公司才有这样的规模，公司已经具备非常好的基础，有稳定的现金流、资产管理规模、营收，这样规模公司的研发团队往往人力资源水准已经高出中小型公司不少，中型团队可能有个别视野开阔的带头人足矣，但大型团队必须有常备的产品经理小组或规划设计小组（可能会是不同的称谓，但核心定位一致），这个小组需要保持对公司核心业务、对市场、对同业、对金融IT业界、对供应商、对新的科技有足够的了解，这个小组将是整个团队的中枢，围绕着公司经营制定团队未来所有的战略发展计划、业务规划、应用规划、人员规划，以及与之相匹配的作战计划。对研发的开展应该有明确的制度、流程、工具支撑，不应该出现有明显落后于研发计划的项目，也不应该有明显失败的项目，更不应该有明确的决策失误
不管处于何种阶段，如果有自主研发的愿景，要想清楚团队目标、能力、公司赋予的资源，三者不匹配的情况下场基本都不会好
就目前行业里的大量同质化竞争而言，想办法拉开差异应该是最直接的想法，如何拉开？通过“投研一体化”建设提高链条上各个环节的体验应该是个值得尝试的选择，把外部客户也作为链条的一部分纳入服务范围，从而演变出新的业态也不是不可能。
就资管行业的发展态势而言，作者听到太多同事都提到，最近不好做，问问为什么不好做？回答大多都是“政策风险太大”、“负基差”、“市场风格变化太大”、等等，作者此时最想说的是，掌握自己能掌握的、多在自己能掌握的地方下功夫，求变就得花心思、花功夫，想尽一切办法尝试。
作者介绍：晨欢，在大型基金公司有多年的投资管理经验，也曾在金融IT公司做过管理层，具备丰富的投资管理结合IT系统的实践经验。