一、大项目的困境
第一版发布后，拿给客户使用，反响不错。客户要求的新功能，能够很快开发出来，Bug 修补也很快，因为早期客户往往可以与开发人员直接沟通，快速反馈。
公司于是决定投入更多人员，开发这个项目。团队慢慢变大了，软件开始变得复杂，开发速度逐渐变慢了，2.0 版花费的时间比预期要长一点。Bug 的修复难度开始增加。总之，新功能的开发日程变久了。
公司的自然反应是进一步扩充团队。但是更多的新成员其实会降低其他人的生产率，一个普遍现象是团队规模越大，每个人的平均生产率越低。
几年以后，代码逐渐老化，复杂性不断增加，项目开始停滞不前。某些极端的情况下，软件的维护成本变得非常高昂，并且几乎不可能进行更改。
最终，这个项目成为技术债务，等待被新项目替换。
二、为什么大项目的开发效率低？
代码复杂度：没有人理解整个代码库，维护和新增变得非常困难。
团队：团队成员的增加，交流成本开始指数式上升。大型组织都很难保持所有成员的积极参与。
三、代码解耦
代码层面的解决方法是，将软件解耦，拆分成组件或者模块，防止各个部分紧密地耦合在一起。每个组件和模块，都可以独立开发，通过公开的接口被其它部分调用。
四、团队解耦
除了代码解耦，团队层面也需要解耦，要把人员分开。
这可以参考互联网的架构。互联网是迄今为止最成功的大型软件解耦实例，它之所以能够扩展，是因为它由一个个独立的节点组成。为了防止节点之间互相依赖，各个节点都遵循以下规则。
•遵守公开的通信协议。
•不需要了解其它节点的内部实现，就可以与之通信。
•节点之间不直接共享状态，只通过通信交换数据。
•每个节点单独开发和部署。
大团队也应该遵循类似的原则，进行解耦。
•每个子团队都可以独立运作，不依赖外部人员。
•子团队内部的运作，不需要被外部知道。
•子团队之间的协调，应该按照公开的协议和规则，最好能够自动完成，避免私下协商。
五、团队解耦的注意点
子团队的人数不宜过多，每个子团队最好不要超过5个人。
子团队应该是一个小型的全功能软件开发组织。
很多大团队按照人员角色分组，比如架构组、开发组、DBA 组、测试组、工程组等等，这是错误的。这样完全没有解耦，还是瀑布式流程，各组之间依然互相依赖，工作时必须与别组单独协商。而且，可能会产生利益冲突，比如，开发组希望尽快交付，而测试组希望多一点时间测试。
正确做法是按照软件的业务功能分组，每组负责一个全流程的软件大功能，设计、编码、测试、部署、支持等人员都在同一组。这样才能做到解耦，以及独立的交付和重构。每组内部使用什么工具、如何实现某个功能，都是自己决定，各组之间不需要共享内部细节，也不依赖别组的工作。
大团队应该保障子团队的自主权，按照子团队提供的功能和商业价值，进行资源分配。
软件架构师的角色很重要：软件架构师的关注点，不应该是团队使用的工具和技术，而是各种服务与整个系统运行状况之间的协议和通信，保证代码和团队可以正确解耦。
代码解耦和团队解耦的关系：理想情况下，代码解耦与团队解耦保持一致，形成一对一的关系，一个子团队负责一个独立的模块。实际运作中，一个子团队负责几个模块也可以，但是一个模块不能由多个子团队来参与。
通信（模块之间的、子团队之间的）尽量规范化，争取做到过程简单、文档充分，最好有规范的 API，这样无需任何人员交流，就能建立通信。