为什么有些人可以升上总监,而有些人到经理就没有办法再升上去了？是否你也在想着如何让自己能够更进一步？
最近遇到的两件事，对总监和经理间能力的差别又有了些感受。
现在所在的公司是一个电商公司，以前向商家结款使用的CRM系统中的一个模块，但该模块有时会发生数据计算错误的情况，影响到公司和商家的关系。在财务部和销售部的发起下自己做了一个商家结算系统，这个系统主要的功能就是统计计算应该给商家付多少钱。最近公司的业务调整，新增了一个商户赔偿功能，这样在计算商户应结款时就需要把商户的赔偿的钱（因为这个钱是公司垫付的）扣减掉。但可悲的是，赔偿功能上线后才通知我们有了这个新功能，并且当初在设计这个功能时并没有考虑财务方面的需求，导致无法准确统计出某一个时间段内商户的赔偿总金额。我就此事向相关同事发了一封邮件说明此事，并抄送到了总监。总监在了解到事情全貌后，又发了一封邮件，向负责可能会影响结算的各个模块的负责人（商户、合同、商品、支付、验证、退款）通报该事，并要求这几个模块一旦有新功能或者数据库结构发生变化必须全员通报，在设计时考虑对财务的影响。
因为一直做财务相关的系统开发，涉及到财务的对账、预付、应收、结算几个环节，在考虑问题的时候更多的是如何将这几个环节相关的软件做的更有弹性，能够适应各种各样情况，满足财务的要求。但在总监的规划中则是希望能够将预付、销售签单、售卖、下单、支付、消费、退款、赔偿、对账、报表整个流程能够自动一体化的进行。
大致感觉，经理更多关注的是一个线或者一个圈，而总结关注的则是一个面。站的高度不同，视野也更为开阔。如果要提升自己，需要更多的从整个业务，不仅仅是自己负责这一块的，还要考虑关联的跨团队跨部门的事情，提出具有前瞻性的思路和方向。
下面是从网上看到的内容，贴到下面，以作备用：
经理是带着几个人做事，事必躬亲，属于过程管理的小领导。优秀的经理在某一方面有过人的能力，处理的工作仅限于本专业以内，相对简单。
总监是指挥几个人做事，不必样样身体力行，属于目标管理+过程管理的小领导。优秀的总监不必对某一方面特别擅长，但要熟悉工作相关的方方面面。除了项目本身，与经理职位最大的不同是：总监还担负着“沟通”的重大责任。
一个称职的总监，首先要能与上级良好沟通，熟悉公司的企业文化，熟悉公司的历史，熟悉公司的发展战略，参与和制定发展战术。
其次，需要和下属亲密无间，当然，是指与工作相关的。清楚每一个员工的特长，给他们安排合适的工作，为员工创造学习和提高的机会。最大的发挥和挖掘他们的潜力。制造良好的沟通气氛，当员工遇到问题和困难的时候，会积极主动地和自己汇报和请示。
接着，和公司其他各个部门的领导及重要员工建立良好的关系，了解其他各个部门的工作属性、流程、短期安排等等，为部门间的合作打好基础。
最后，总监是自己下属的老大。对内，要建立自己部门的文化，所有人团结一致，共同进退。对外，老大要排除所有干扰，为员工们提供一个尽量单纯和顺畅的工作环境；主动承担部门的问题，不让下属在部门以外为难；发生不愉快的事情，都拿回部门内部，关起门来教育，保护员工的面子；员工若有不对的地方或与部门、企业文化不符，一定要一对一地进行教育，直到改正或认同。