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知其然也要知其所以然：
1. 做到与做好的差别
阿里巴巴要的是Owner，而不是职业经理人。卫哲打的比方：经理人和Owner都是带孩子，但是职业经理人带的是别人的孩子，Owner带的是自己的孩子。职业经理人会做到他应该做的。结果好，他也高兴，要跟家长说的；结果不好，他也要跟家长说的——你家孩子又调皮了，又爬树了，又打架了。这就是职业经理人常说的：“我做到了，我尽力了。”而对Owner而言，只有“做好”，没有其他。
阿里巴巴的一贯做法是为过程鼓掌，为结果买单。做到了，但是没有做好，等于没做，最多博取一些同情和鼓励的掌声；做好，有结果，才是真正的做到。
另一方面，不能单纯地追求结果。做好了，但是天知道怎么做到的，那是不可复制的成功。只有既做到了，又做好了，才是可持续的成功。
做到=过程，做好=结果。用李琪的话说：“过程好，结果不好，那就是放了一个屁；过程不好，结果好，那是你运气好，是不可复制的”。阿里巴巴既要做到，也要做好。
2. 为什么要做271
阿里巴巴是一家讲价值观，讲使命的公司。我们要做102年持续发展的公司，客户第一的公司，不能仅仅为了赚钱或者混吃等死。
来这里的人注定要愿赌服输。公司的奖励政策永远向271中的2高度倾斜。不能跟上公司成长的1，就会被淘汰。淘汰和裁员完全是两回事情，但如果今天我们不淘汰，那有一天我们就会被迫裁员。
不管多大的公司，具体到一个部门一个团队的10个人，管理者肯定能够排出123来。271的排序一半看业绩，一半看价值观。
而管理者的职责，就是成长和成就员工：成就2，使其充分发挥；把7培养成2；让1跟上队伍，或者转岗到更合适的地方，或者淘汰。
所以管理者不能简单地划分271了事，必须在平常的绩效谈话和季度绩效评估中，利用各种机会，不断同员工沟通：“为什么是2，为什么是7，为什么是1。”沟通沟通再沟通，让员工清晰了解自己的工作状况和在团队中的位置，才能促使整个团队不断提升，包括管理者自身。否则271就沦为管理者杀人的工具，而非成就员工成长员工的方法。
如果团队得到成长，即便最后不得不离开的1，他也能得到提升，从而可以在其他部门，或者社会上找到更好更合适的工作。这才是最佳雇主公司的核心标准：让人增值。
3. 晋升什么样的人，请什么样的人离开
首先要Believe。Believe公司的mission、vision、value。102年太远，我们今天任何一个人都不会看到，也无法证明，只有believe。
作为普通员工，首先要believe价值观。因为我们的mission、vision，才有价值观。价值观是你在这家公司必须要遵守的行为规范。
管理者越往上走，就越要更加believe mission和vision。因为你逐渐面临的诱惑和压力都是极其巨大的，你也越来越寂寞，你看到的比别人看到的都多，能制约你的也越来越少。如果你不believe，你就会偏离，那对公司将是灾难性的。
阿里巴巴是一家有浓厚理想主义色彩的公司，但是在追求理想同时，我们也是一家做事情非常现实的公司。
在晋升和奖励上优先的是价值观好，业绩也好的“明星”；业绩好，但是价值观表现不符合的人，是“野狗”，要坚决请他离开；业绩不好，但是价值观符合的人，是“小白兔”，公司会给一次机会，提升业绩或者转岗，如果还是不能满足业绩要求，也必须离开。
在“明星”当中，又要做管理（manage）和领导（leader）的区分。管理，管的是事，做出成绩；而领导，管的是人，培养出来的是人。只有既能管理好事情作出成绩，又能培养好人，带出人才的人，才适合进一步晋升。
而更高一步的要求，是在流程和创新上，是既要能建立流程，尊重流程，坚持流程，又能不断创新，打破常规做事情的人。
4. 管理人员管理的是过程而非结果
最好的员工往往并不一定适合做管理。就是因为，作为管理者，你必须要通过别人拿结果，而非自己直接拿结果。而专业上强的管理者，往往习惯于自己直接拿结果，忽略了对下属的培养。
只有既能做好管理，拿到结果；又能培养员工，带出人才的，才是优秀的管理者。
而要培养人，管理者必须要忍受对结果的渴望。用李琪的比方：“就好比用脸盆接水龙头滴的水，你要是盯着这个盆看什么时候能满，你会等疯掉的；该做什么做什么去，出去转一圈回来看看，这个盆就自然满了。”
但是不能理解为对下属的放任不管。管理者最终还是要对结果负责的。管理者不管在什么level，都要对他的部门或者团队中的一切结果负责。不能双手一摊说，这是我下属的责任。这就要关注工作的过程，有效地辅导，在关键点上进行跟进，必要的时候还是要跳进去。
做好过程，结果是自然而然的事情。