在项目完成过程中，一定要准确书写项目工作手册，这便利于日后的管理和维护，若工作人员对硬件或软件的某一部分存在疑问，通过查看工作手册，即可快速解决问题。在讲到工程项目中的管理问题时，文中提到三点建议，第一，小型项目中产品负责人和技术主管最好是同一人；第二，产品负责人作为总指挥，技术主管充当左右手的管理方法，这种方法有一定困难，因为技术主管很难在没有参与管理工作的同时，建立技术决策上的权威；第三，让技术主管作为权威，产品负责人作为左右手的管理方法，这种安排是对小型团队的最好选择。
对于工程的工期不能简单以短期完成效率进行推广，需要考虑病假、会议、公司业务等影响因素。当然，若需要准确的预计工期，还应在不断地实验中总结得到。这期间还需要合理的规模控制，对项目经理而言，规模控制即使技术工作的一部分，也是个管理工作的一部分。他必须要研究用户和他们的应用，已设置将开发系统的规模。并且，仅对核心程序设定规模目标还远远不够，需要把所有方面都编入预算。在为每个单元设立核心规模的同时，我们没有同时设置访问的目标。当程序员发现自己的单元核心未能达到要求时，他会把它分解成链接库。这个过程本身增加了程序整体的规模，并降低了运行速度。
在大型项目中，若出现每个人都在局部优化自己的程序，很少有人会停下来，考虑一下对客户的整体影响，这将导向和缺乏沟通将成为最大的危险。因此，在整个实现的过程期间，系统结构师必须保持持续的警觉，确保连贯的系统完整性。在这种监督机制之外，是实现人员自身的态度问题。培养开发人员从系统整体出发、面向用户的态度是软件编程管理人员最重要的职能。
项目经理可以做两件事来帮助他的团队取得良好的空间－时间折衷。一是确保他们在编程技能上得到培训，而不仅仅是依赖他们自己掌握的知识和先前的经验。特别是使用新语 言或者新机器时，培训显得尤其重要。熟练使用往往需要快速的学习和经验的广泛共享，也许它应该伴随特别的新技术奖励或者表扬。另外一种方法是认识到编程需要技术积累，需要开发很多公共单元构件。每个项目要有能用于队列、搜索和排序的例程或者宏库。对于每项功能，库至少应该有两个程序实现：运行速度较快和短小精炼的。上述的公共库开发是一件重要的实现工作，它可以与系统设计工作并行进行。
报价、预测、价格三因素互相牵制，决定了项目的成败。为了进行市场预测，首先需要制订产品性能说明和确定假设的价格。从市场预测得出的数值，连同从设计得出的组件单元的数量，决定了生产的估计成本，进而可以得到每个单元的开发工作量和固定的成本。固定成本又决定了价格。如果价格低于假设值，令人欣慰的循环开始了。预测值较高，单元成本较低，因此价格能够继续降低。如果价格高于预测值，灾难性的循环开始了，所有的人必须努力奋斗来打破这个循环。新应用程序必须提高性能和支持更高的市场预测。成本必须降低，以产出更低的报价。这个循环的压力常常是激励市场人员和工程师工作的最佳动力。