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所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”，我更愿意叫它“生态系统”，而成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对于某生态系统的过度优化，使得它对于另一个特定的“生态系统”，会遭遇失败。这也就是《浪潮之巅》里说的“浪潮”。
这些常规的管理方法是：
听取消费者的意见，大力投资他们希望得到进一步改善的技术；
争取更高的利润率，以更大的市场，而不是更小的市场为目标；
……
而在碰到新兴生态系统的时候，以下几种原因导致现有生态系统内的成功企业无法进入：
第一，企业的资源分布取决于固有的消费者与投资者，而不是内部员工，更不是几个高层管理者，整个产业链的既得利益阻碍企业做资源重新分配。
第二，新兴生态系统刚出现的时候，总是太小，无法满足成功的大企业的增长需求。新兴生态系统利润率更低，很容易理解，正因为利润率低，所以才会后出现，这是大企业不愿意进入的重要原因之一。所以，大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子，历史就是这样的循环，新兴生态系统会进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间。
第三，现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统，试错是常态，没办法规划、计划，这是大企业擅长的，大企业面对的竞争，不是一家新公司，而是冲入新兴生态系统的海量小公司，从概率上讲，小公司必然有一家会成功。
这也是阿里在面对电子商务这个新兴生态系统的做法，我在两年多前就说过一个攻山头的故事：一支看上去人很多的部队，实际上是10支集合在一起的游击队，进攻之前，领头的发现依然是没时间探路，没时间研究，心想干脆不探路了，老子当年做游击队的时候拼的就是RP，于是召集所有兄弟开了个统一思想的会议，言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后，10个队长带着兄弟们高喊着“为了***，冲啊”，从四面八方涌向山头，10支敢死队也许死了8、9支，但只要有1、2支冲上去，就胜利了。
第四，预测和规划的成本大到不如冲上去直接干的时候，就用上述做法。当然，这对公司里的个体是不利的，但是对公司有利，所以，优秀的员工通常不愿意做炮灰，阿里调和这一矛盾的办法是提出“拥抱变化”的价值观，这也是哲学上局整矛盾的一个实例。
第五，技术的发展，通常会快于市场需求，所以新技术在不成熟时的“指标落后”，通常只是暂时的，而当一个产品的“功能”都差不多后，消费者的需求重点会逐步转移：从可靠性到便捷性到价格，而越往后的需求，往往越是新技术擅长的。最终开始拼价格的时候，这个产品就彻底沦为商品。大公司在技术上不会落后，只是被旧有生态系统捆住了。
第六，新兴生态系统，也新在“消费者”，成功企业若执着于现有的客户，是找不到这个市场的。
如何应对这种局面？作者也给出了方案：
简单说，无非是从大企业中独立出一个机构，其试水新兴生态系统，这个机构可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，并且大企业源源不断的提供资源支持。
流程与价值观，是公司脱离于个人和其他资源而自有的机构能力。流程是公司的输入到输出的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，价值观是在确定决策优先级时所遵循的标准。
但是，我还是对大公司不乐观，毕竟，一个大企业又能劈出多少个这样的独立机构呢？潜在的新兴生态系统那么多，又怎么能找准呢？大公司唯一的优势就是可以输入资源，有成功案例，比如思科的做法，可以上网搜搜。大势上，胜利者总是那些不怕死的，冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，然后有极少数新兴生态系统活了，它们中又有极少数小公司活了，变成了大公司，再被打败，这就是整个商业生生不息的原动力。
产品是活的，公司是活的，生态系统是活的，都有自己的生老病死，而死亡，是最伟大的发明，这又让我很乐观。
source: iamsujie