谁为谁服务？
在我部门里，就具体的事务型工作来说，我是最少的，我很少会觉得自己很累。作为一个管理者，是不应该成天忙于具体事务的，具体事务是交给下属做的。管理者重要的是 发现和寻找问题、分析问题，至于解决问题的具体事宜，在你分析过后、想出办法后，交给其他人做，然后监督他们完成就行了。所以管理者应该是从容不迫、有条不紊、收放自如的，整天忙得焦头烂额，连想事情的时间都没有，我觉得并不是一个太好的管理者。越往高层做，管理者越多的时间应该是花在思考、协调和沟通上的。我听过这样一句话：“一个成功的企业家，同时也是一个思想家。”
我个人觉得，之所以会出现一些管理者很累这种情况，是没有跟下面的人把一个问题讲清楚，那就是“谁为谁服务？”
曾经有一个到公司的新员工，经常会遇到一些问题，技术上的、日常的、工作的，他一有问题就问我，后来我专门开了一个会，把这件事情讲清楚。
我说，你们觉得公司老板请我来做部门经理，是我来解决他的问题，还是他来解决我的问题？他们说，当然是我去解决老板的问题。那么，我又问，如果是我解决他的问题，那么哪种方式是最好的？他们不知道怎么回答。
我说，最好的方式就是：老板告诉我，“现在我们有一个问题，需要在XX日解决”。然后他就可以什么都不用管了，想去谈客户就去谈客户，想待在公司就待在公司，想去陪家人就去陪家人，想去睡觉就去睡觉。然后，在XX日之前，我把这件事情全部搞定，告诉他“这个问题已经解决了”。
如果这件事，我搞不定怎么办？我会把可能的方案列个一二三出来，然后列出每个方案的优缺点，最后说明我推荐哪种方案，然后让老板去定夺采用方案几。你们也是一样的，最好就是我交代要做什么，之后我就什么都不用管了，你们到时候只要告诉我这件事情已经解决了。你们解决不了的时候，可以先去网上搜；网上解决不了，可以请教其他同事；其他同事也解决不了，你们可以自己组织会议讨论，可以叫上我也可以不叫。如果还解决不了，那么就提方案到我这里。经过这样一个过程，起码你们真正地思考、实践过了，你们也能得到更大的锻炼。最好就是，你们提交过来的问题，我也解决不了，只能再上报，这样你们就赢了；如果你们提的问题我几分钟就解决了，你们不觉得不好意思吗？
不管是我也好，老板也好，其实都是一种资源，很多事情仅靠我个人也可能搞不定，但是我可以调动的资源更多。比方说，你们任务完不成，我可以抽调其他人员，甚至招聘人员来帮你们；客户的交期满足不了，我可以和客户协商争取多一点时间。当然，我也不是甩手掌柜，把事情丢给你们后就无所事事了，一方面你们遇到解决不了的问题时候我要站出来帮你们解决；一方面我更重要的是思考应该做哪些事情、朝哪个方向发展；一方面我更多的是协调和沟通；最后，就是营造一个好的气氛，来发挥你们的能量。
关于人际关系
不管在哪里工作，都会存在人际关系的问题，保持好的人际关系可以让自己有份好的心情，并且更多地获得同事的支持。有几个关于人际关系所应该注意的问题：
- 如果要表扬一个人，在场的人越多越好；如果要批评一个人，把门关起来单独跟他说。
- 不要在人后议论一个人的不好，总会传到对方那里，从而形成你们之间的心里的结缔；如果有人在你面前说，“某某说你不好了”，这个人属于是非人，第一不可轻信，以免被挑拨。第二，听到这样的话，可以直接去找某某谈一下，达到彼此的沟通，以期做得更好。同时，会使得说是非的人很难堪，以后就不这么做了。
- 和同事一起多组织积极健康的活动，例如打球、游泳、登山。和同事聚餐必须控制饮酒，以免酒后失态或者说错话。喝醉时一塌糊涂，然后第二天又摆出一副管理者的姿态，跟员工说“昨天是因为我喝多了，云云”，形象是不会再变回去的。
有效地开会
- 如果不是特别紧急的事情，开会需要提前通知，预留一些时间给大家对会议进行准备。
- 提前多久通知，主要看会议内容的多少和复杂程度，一般来说提前半天或者一天就可以了。
- 提前通知，不仅要说明什么时候开会，参加会议的人员是哪些，还要阐明会议的主题，即这次会议要说明哪些情况、讨论什么话题、解决什么问题。
- 开会过程中，会议的主持者要有简洁明了的记录，记录内容一般为会议中确定下来的、后续要进行的工作内容和时间安排。
- 会议完成后，立即将第4步总结的内容发给与会者，并进行跟进。