微软公司副总裁兼CIO Tony Scott是一个非常智慧的人，他拒绝和CEO讨论IT成本的问题，认为IT不应该谈论成本，而是应该谈论IT提供服务的价值。在满足业务部门需求、为业务部门提供适当的IT支持方面，微软CIO Tony也有许多“工具”。
从最简单的说起，第一个叫“满意度条款”，这其实是借用了销售的理念，就是跟内部客户即业务部门的关键大老板，进行服务沟通，也可以说是“讨价还价”，先签合同，形成一个类似契约关系的东西，这个“条款”指的是为满足业务部门这一年达到业务目标，IT要做哪些东西，业务部门对IT做的这些东西的满意度等等。
第二个工具是以成本作为落脚点，起初业务部门的战略目标是什么，业务部门用精准的语言描述出这个部门的战略方向，业务部门到底要做什么。比如这一年业务部门的成本要从多少降到多少，比如财务的比例、现金流要增加多少，业务部门的目的是增加新的收入或进入新的市场，或拜访更多客户等，描述出种种业务需求。
第三个工具就是微软的多年发展路线图，通常微软选择制定三年的规划，第一年的目标非常明确,要加什么软件，它的功能是什么，第二年微软要做的这个东西可能稍微模糊一点，没有那么清晰，到了第三年就只是更加方向性的描述。也就是长期目标和短期目标，长期目标是站在战略层面，短期目标会更加具体。
最后一个工具比较复杂，它借用了财务的概念，叫做“书面发票”。“书面发票”包括几个内容，第一是成本类的，成本类又分成两大类，第一大类叫均摊成本，第二类是直接成本。
均摊成本主要是两种类型的IT服务成本，要么是很难往某一个具体的业务部门用户上靠，要么是成本太大。比如SAP的CRM或ERP，这个初始的投入成本很高，所以就简单的把它作一个平均化，基于微软总体员工数，把均摊到每个人头上的成本算出来，还有网络带宽这样的成本都用这个方法算出来。把这一年的“书面发票”这部分数据展示出来，向用户展示在带宽使用的优化方面，成本节约了多少等等，这个是可以量化的数据，把绩效体现出来。
直接成本是可以具体到某一个业务部门，比如这个业务部门为实现某个业务目标，IT为这个部门专门编制了一个业务流程，提供IT服务支持、建立IT应用，这个成本是可以直接分配给具体的业务部门的。
真正神奇的地方在于，当业务部门的负责人找到Tony，提出给他们开发一个新的应用，以前IT部门会说，开发新的应用业务部门要给IT多少钱，现在不这么说，因为有了“书面发票”，均摊成本是多少，直接成本是多少就非常明了，而且直接成本里有很清楚的明细，比如给业务部门提供了多少IT支持的服务，给业务某个新应用进行开发的时间等等，这些都可以展示出来，告诉他，这些钱全都是已经花了的，如果要开发这个新应用，按照既有方式要花这些钱，但是如果用新的做法，你不需要付均摊成本，省下的那些钱可以用于新的应用和开发去。
这样就换了一个方式，以前业务的人说IT花了太多钱，现在我把这个产品单列出来，让他选择，这时业务部门会很高兴，他觉得IT部门帮了他，而且完全是帮他省钱。有这样的“发票机制”，两个成本明晰的单子，就很好的转化了和业务部门的沟通交流方式。