开卷语：
2009年8月6号，A公司ERP项目顺利启动，按照项目进度的安排，项目组成员立即投入到紧张而又忙碌的的业务调研之中。这次为期3周的业务调研面向企业所有业务部门，包括产品部门、采购部门、计划部门、生产部门、品质部门、销售部门、财务部门及各中心部分高层领导，涉及公司DVD、蓝光影碟机、便携式DVD、数码相框、机顶盒等全部的产品。项目调研主要采用开放自由的对话访谈模式，辅之以调研问卷和实地参观，得到业务部门的大力支持与积极响应，并形成《企业业务调研报告》阶段性成果，为ERP项目业务蓝图设计阶段奠定良好的基础。
调研的最大收获除了业务调研报告这一阶段性成果外，更主要的是在项目组与业务部门之间搭建了一个的平等、开放、信任、互动的交流与对话平台，在思想的交锋与智慧的碰撞中，参与调研对话的各方相互启发，相互碰撞，许多新的观点与认识跳跃出来，大家更深地意识到公司ERP项目的相互性和统一性。
这让我们联想起中央电视台最具影响力的谈话节目《对话》，其致力于为新闻人物、企业精英、政府官员、经济专家和投资者提供一个交流和对话的平台，受邀嘉宾均来自世界政要、行业领先者、具有强势话语权的标志性人物，秉承高端、前沿、新锐、求实的节目风格，在激烈的媒介市场竞争中占据自己独特的难以超越的位置，深得广大观众喜爱，成为中央电视台最具影响力和核心品牌价值的王牌谈话节目。
这是激励项目与企业成功的理想与愿望，我们希望秉承这样的对话精神越飞越高！
ERP调研目的：
1. 向用户传达调研者及其团队和企业用户一起梳理企业业务的决心和能力，建立彼此的信任基础；
2. 使ERP项目组的各方成员，均能深入、透彻地理解、认识公司的业务模式以及各项业务流程；
3. 明确各业务部门对ERP系统的业务需求，尽可能提出双方认可的解决方案；
ERP调研对象：
公司高层、部门领导、业务骨干、技术人员——即企业核心人物
ERP调研对话摘编：
结构化BOM，王所长的愿望！
在与究研所、SQA、工程部等产品相关部门的接触中，我们欣喜地发现我们的产品队伍非常强大，对实际操作中发现的问题不仅善于反思总结，并能提出很多建设性的想法。大家都知道A公司的物料编码经历了王牌的拿来主义与自身发展的创新理论，演变成现今多达几百页的宏篇著作，在享受这样的精神成果时，越来越多的业务人员在编码与解码中也倍感困惑：全方位全含义的物料编码方式是最好的吗？信息集成共享环境下的企业应如何编码？需要改变吗？如何改变？这种自发的思考，与项目调研时介绍的业界推崇的 “物品类别+流水号” 物品编码方式更容易产生共鸣！因为集成共享的ERP系统能让用户很便利地在物品说明、描述中了解丰富的物品信息。
说到BOM结构就不得不提产品中心的工作平台CPC系统，它是公司物料、BOM及工程图档的管理平台，美中不足的是CPC系统没有工艺路线，每个项目在研发挂完BOM后，工程部就得按生产结构要求重新整理一份生产用的BOM，调研到这里时，只见我们的王所长站起来说：“这也就是我一直想推结构化BOM的原因！”此话一出，立即得到汉得公司顾问的热烈掌声。ERP系统强调BOM结构应按工艺流程来制定，并通过工艺工序与BOM物料关联来指导生产发料，与王所长的结构化BOM完全一致。
为了了解CPC系统与ERP系统物料、BOM等基础数据的对接，做好结构化BOM的推进，王所长与项目组经理及成员一同前往顺德美的基地（该公司已完全实现CPC系统与ORACLE ERP系统物料与BOM的对接）进行实地考察，探索系统实现方案。这种认真执着、亲力亲为的精神让我们项目组成员肃然起敬！
结构化BOM，王所长的愿望，就在不远的前方！
张丽敏：成本管理能做多细？
作为公司的成本管理部门，张丽敏既要协调供应链上下游部门与客户间的原材料需求，又承担着公司关键部件（占成品材料金额的35% 左右）的采购，还要对客户新需求进行产品估价与报价，是公司利润保障的主力军。
为了做好公司的成本管理，确保公司的目标利润，张丽敏有很多想法。
如何快速精准地对客户新需求进行产品估价与报价，张丽敏希望搭建一个产品配置系统，这个系统相当于一个产品配置与价格管理的专家系统，由产品专家将产品的配置知识存储于系统中，并考虑一定的产品配置约束，然后由成本管理人员对配置项目进行价格维护，这样就形成了公司的产品配置库。当客户需要报价时，成本管理员就通过产品配置系统挑选配置项进行报价，并快速反馈给用户。这正是传统按单生产模式向大规模定置模式转型的必然趋势。
对所承担采购的原材料，张丽敏的理想也不仅仅停留在对部件本身的市场行情的分析和预估上，她敏锐的触角已延伸到购成物料本质的基本原料层，即塑胶成份占比、金属铜、铝的占比等等成本要素的本质。她更想关注的是塑胶、铜、铝、等基本原料的价格趋势，因为这些信息更透明可视，易获取，对成本本质的把握更精准，更有价值。
成本管理倒底能做多细？在张丽敏的眼里，永远是比细致更精细。
陈雨梅的梅雨空间
除关键部件外，占公司80%数量的其他常规部件的供应资源、采购询价、物料供应、供应商结算及模具管理等都是由采购部门来完成的。初听陈雨梅的名字时，很是为她担心，担心一个纤弱的女子如何承得了如些重担。当她坐在我们面前时，我知道我的担心是多么地多虑：她静坐在那儿，吐气若梅，再多的困难都能如丝细雨般化解，这样的气度舍她若谁。
模具管理是采购部门管理的难点，陈雨梅特意针对塑胶供应商按模具设计制造能力、注塑、后处理工艺及组装进行多方位的综合管理，使模具的开模、产能、寿命科学管理，即时响订单模具产能的评审。
在她的梅雨空间里，也曾为采购部谋划了一个多彩的世界：因为没有系统的体系化的供应商评估标准，她希望能够建立系统、科学、全面的供应商评估体系，但目前只能是通过价格、质量以及送货及时率三个方面来评估供应商。在价格分析方面虽然还只是停留在部件采购价格本身，主要针对不同供应商对同一部件报价进行分析，但她希望未来能够将部件价格分析更加细化，能够分析供应商部件报价的明细组成结构。她还正在采购部推进基于采购员的价格分析工作：即考核采购员一段时间内所管理部件的降价情况，建立一套完善的、可量化管理采购员绩效的模型…….
这样的梅雨空间是一个取之不尽用之不竭的宝库，我们应该多对话，多挖掘。
计划部门，永远的追日之旅！
企业的库存应该是多少？多了占用资金增加风险，少了影响生产进度降低客户满意度，恰到好处是供应链管理部门永远追求却总也追不到的境界，是漫长而坚难的追日之旅。
我们公司的计划职能是由销售部门、计划部门、物控部门三驾马车形成的，包括了需求计划、生产计划、采购计划的成熟的三层计划运作模式，各层计划紧密关联、密切配合，为整个供应链的高效运行提供了有力保障。其中：
需求计划：以FCST（预测）和ODF（Order Details Form）为核心，主要包括客户需求预测的收集和汇总、预测评审、与客户进行需求确认、将近期预测转成ODF。
生产计划：以总装计划为核心，主要包括根据ODF安排近期总装、PCBA（SMT、手插）生产计划和外协生产计划，并且根据生产批次进度不定期调整生产计划；根据预测安排远期总装、PCBA计划和外协生产计划。
采购计划：以常规物料的排期为核心，主要包括运行MRP，根据近期生产计划制定常规物料的排期（供应商交货计划），制定长周期采购物料的采购计划。
为了更好地配合这样的三层计划体系，本次ERP项目引入了汉得公司开发的HJIT与HCM功能，如何将可视化、可执行的机台生产计划模式与零库存的供应商协同更好地适用于我们公司的业务，计划部范伟、物控部梁为及ERP项目组的陈志光、段会胜、周芳兰等整天和顾问泡在一起，讨论再讨论，切磋又切磋，为了一个需求实现挣得面红耳赤，直到双方达到一致的认同，全然没注意到时针总是走到午夜十点以后。
车间，生产永动机！
目前，公司客户有Pxxx、Sxxx、Txxx、Lxxx等战略客户、海外其它客户及国内客户，公司生产的产品有：DVD，蓝光DVD，Portable DVD，数码相框，机顶盒共5类，生产车间有SMT车间（五车间）、PCB车间（四车间）和总装车间（一、二、三车间）共5个。在了解车间的生产过程中，客户、产品、车间、产线是我们经常听到的要素，为了弄清这几者之间的关系，顾问与车间人员之间的一段对话耐人寻味。
顾问：刚才说到二车间是Portable车间，那可以说二车间只生产Portable？
车间人员：这不可以，二车间主要生产Portable，但如果总装车间产能不够时，二车间也会安排生产DVD、数码相框等产品。
顾问：那可以认为Portable只在二车间生产吗？
车间人员： 现阶段是可以的，但不排除将来产能受限时会在别的车间生产。
顾问： ……
顾问：刚才说到三车间是Sxxx车间，那可以说Sxxx产品都在三车间生产的？
车间人员：这不可以，如果三车间生产不过来，也会在四车间安排生产。
顾问：那可以认为三车间只生产Sxxx产品吗？
车间人员：这不可以，三车间如果产能剩余而其它车间又产能不足时，三车间也会生产Pxxx，Lxxx，Txxx或其它客户产品。
顾问：那可以说三车间其实也不是Sxxx车间？
车间人员：那确实不可以，因为正常情况下三车间都是优先生产Sxxx产品的。
顾问： ……
顾问：SMT车间是不分客户的？
车间人员：SMT车间管理上没按客户划分，但SMT设备有指定客户，如Sxxx产品就只能在Sxxx认可的设备上生产。
顾问：相同产品在不同SMT设备上生产产能相同吗？
车间人员：不同，设备有差异。
顾问：相同SMT设备生产不同产品产能相同吗？
车间人员：不同，产品有差异。
顾问：同一产品同一设备A、B面产能相同吗？
车间人员：不同，点数有差异。
顾问：SMT车间的瓶颈产能在哪？
车间人员：可能是SMT、也可能是AI，不同客户，不同产品，不同工序，瓶颈不同。
顾问：瓶颈游离……
最后的印像就是：车间就是一个生产永动机，一切为了订单能做，一切为了产线不停，一切能用人力解决的问题都不是问题，一切的一切就是皆有可能。但需求却是自动排产，优化排产！
结束语：
对话只是一切行为的开始，延伸开去，调研之后会有更多艰巨的任务在等待着我们：业务蓝图设计、系统实现验证、上线运行、业务支持……那么就让我们做《对话》中的金翅鸟，清早把晓报，唱晚 “小夜曲”， 探索对话之后的事业……