在自己创业、看别人创业、和别人一起创业的过程中，一直有个“悖论”困惑着我，让我很不舒服。
因为如鲠在喉，所以不吐不快。
悖论
早期互联网项目，通常来说，技术难度不算大？
从创业者角度来讲，最理想的情况是，在最短的时间里，把整个“产品”有个简版的实现，符合早期的商业需要就可以了。有了产品，就可以尝试去销售，去运营，去和风险投资人谈投融资。等到有钱了，商业方向初步验证了，再大力在技术方面发力。
但是，从技术人员角度，尤其是很有水平的那种，非常希望做出有“技术含量”的架构。一是，体现出自己的技术水平。二是，更为关键的是，技术是自己的核心竞争力。如果技术水平不提高，项目成功了，自己获得的还是偏少。
三是，项目是否成功，根本说不好，如果老板真的很有信心，技术人员自然更倾向于架构合理点，不然老板天马行空，技术返工率较大。
如果，技术人员是团队骨干，或者是创始团队的一员，那么他更有可能从项目总体成功的角度，去思考技术问题。
但是，如果只是普通一员呢？这可如何是好。
雷观
出现这种情况，我认为根本原因还是“利益不均衡” 。
创始团队&创业者&老板： 项目成功了，能赚钱，我可以得到巨大的回报。项目失败了，在创业的过程中，商业判断力和管理水平等都有很大的提升。
技术人员：项目成功了，有较大可能还是正常拿工资，少部分能拿到一点期权和股票。创业中，公司的商业运作等各种又没机会接触，可能也没兴趣。(通常来说，早期项目成功率还比较低。)项目失败了，从新找工作，找工作，又是得看技术。
存在这么一个现象：技术人员在做公司项目的过程中，更有意愿去尝试一些新技术，新挑战。
(做个人项目，花时间，没收入。时间不充足，不容易坚持下去。个人收入和商业需求方面，都没有动力)
解决办法
双方的诉求，都是合理的。这是需要首先承认的。
解决这个问题的方法
1.在创业团队中，引入一名懂技术的合伙人或者核心成员。
这个技术成员，能够在创业过程中的商业和技术等方面，做出一个取舍。
在合适的阶段，引入相应复杂度的技术。
2.大老板，需要把当前阶段，比如最近半年的规划和目标，告诉技术方面的负责人。
如果技术人员在创业团队中的地位较低。
比如，我们这个项目，3个月后开发必须上线，第一阶段推广人群大概在10万到50万，只有50万的研发经费，10万的运维等其它开支。
技术负责人，自己去衡量。
个人观点和假设
早期互联网创业项目，技术含量，应该尽可能低。尤其是，第一版的时候。
重点放在，实现商业需求、产品设计上，做出较为靠谱的产品，让市场去验证。
如果商业可行，再重新考虑“技术含量”，满足新阶段的要求。
平衡点，为了保证早期的技术努力不白费，容易扩展，快速满足产品的需求。
我认为：技术规划需要早点确立下来，代码组织和变量命名等可以确保可读性。然后就是，面向接口编程和单一职责。
一个接口，尽可能只做一件事。
如果今后业务发生了变化，在接口不变的情况下，修改内部实现就可以了。
如果业务变化太大，新加一个接口就足够了。
比如，充值就是充值，消费就是消费。如果需要转账，再增加转账接口就可以了。转账接口需要升级，兼容前一个版本升级，或者再新开一个接口就可以了。
虽然我没能从，数学严谨方面去证明和论述我的观点。
但我提出以下假设和观点。
假设：在接口清晰和单一职责确立的情况下，技术架构扩展和升级都是比较容易的。
小雷FansUnion-一个有创业和投资经验的资深程序员-全球最大中文IT社区CSDN知名博主-排名第118
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2016年7月30日
湖北-武汉