[讨论]從一個失敗的管理行為聯想到流程管理
因為發生偷盜事件，所以公司安裝4個安檢門協助糾察控管
因為安檢門反映過於靈敏，所以90%的員工都會被報警然後由保安人工安檢
因為保安人力不足，加之高峰時間員工幾千人，所以下班時間出現交通堵塞，影響了員工作息
因為影響員工作息所以保安想了個辦法將其中兩個門設置為快速通道，規定：
自認為身上無金屬物即可選擇走快速通道，但若安檢未通過，則須留待至所有人都通過安檢再作安檢
因為整個通道約200米，而快速通道與慢速通道的分割點僅在據安檢門10米處，意思是：
快速通道相對于慢速通道可以少排十米長的隊，但要承擔起再排190米的隊的風險
這條近似賭徒遊戲且收益與風險不對等的規定再加上眾多的失敗案例
使得原來的慢速通道更加慢速，走快速通道的人始終寥寥無幾
為什麽好的出發點帶來的卻是負面的效果？...
其實想用這個案例想來映射我們的流程管理：我們要提高流程效率，我們也要防止內控風險
但這二者天生就是對立的兩面，強化內控必定影響效率
而管理水平的高低就看如何讓二者“河蟹”一點
有些看似提升效率的問題導向的管理行為卻事實上降低了整體的效率
希望大家來討論討論，這個CASE的核心問題到底在哪裡呢？
類比到流程管理的角度，我們應該注意些什麽呢？
（技術支持面、人力與資本投入面，決策出發面...）
| 不知道在这里借用王玉荣老师那个观点合理否：“让得到流程好处的人去执行流程” 在这个案例中，流程的好处：防止偷盗保证制造单位正常生产； 流程的责任单位：安保单位 之所以出现上述“得不到流程好处的人去执行流程”的现象 皆因组织的职能分工已经非常明确，资产保全就是安保单位的事情 现况之下，制造单位虽有相应责任（偷盗事件后也被“连坐”），而从绩效评价体系来看： 产能，效率，质量，成本仍然摆在首位，安全远在其后 治本，“本”在哪里？ 人性恶的管理导向，人性善的管理导向？ |
| 专心 || 专注 || 专业 |
企業裡面的問題，歸結起來不外乎是：人的觀念，工具的運用，方法的選擇。放到這個CASE來講：1.觀念上我們應該相信人善的一面，制度和文化的建設以此為基礎；2.技術面應該更專業一些，安檢門靈敏度和檢測範圍的設置；3.方法上，不要把瓶頸集中在安檢門處，讓流量均衡化。包括快速通道的路線設計，製造區的輔助檢查措施，以及pn011 提及的擴大“產能”的方法，增加保安和安檢門的數量等等。大家的熱烈討論讓我受益很多！