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《痕迹识人，面试读心》 培训总结
讲师: 王新宇
职引招聘网CEO
第二部分: 招聘面试全程指导
招聘之前
1. 我们要什么
寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。
2. 决定候选人能否适应的两大要素
A. 环境相似性
当两边的环境高度相似时，他的适应性就不会有太大的挑战。
B. 学习的心态和意愿
当两边的环境不相似时，一个人换了组织能不能很好地适应，取决于这个人的心态，
是不是来了以后具在持续的学习态度，并能够快速地加入到团队中去。
不管他的工作背景是怎么样，当他到我们这个组织的时候，要格外关注他的心态: 是不是一种学习和开放的心态。
如果他这样说:"我来了，我就是告诉你们这帮小子怎么做，你们都不懂，让我来教你们如何如何！"这种候选人可以直接否决掉。
因为他没有说要先在这个组织中学习，这个组织中有很多我要学习的东西，这是适应性。
C. 实例
如果在回答问题时，多次重复地:"我之前怎么怎么样，我在什么地方有多少年的经验, ..."，
这样的人在自我认知上存在有缺陷；
缺乏一个谦虚学习的心态，在后来的工作中也经常会理解错需求，喜欢用自己的方式做事；
可以直接否决掉；
3. 如何判断候选人是否具在这两个要素
. 痕迹观察与推理；
. 根据其过去、现状去归纳判断；
一、职位分析
1. 职位分析的内容和操作思路
1). 这个岗位的职责内容和范围
A. 概念
职责内容和工作范围决定了需要招什么样人的最基本要素
B. 操作思路
确认这个职位存在的必要性，
制定一份这个岗位的《职责说明书》，
以流程性思考的方法，即按其重要程度进行筛选和排序，列出该职位需要完成的每项工作；
一些指导性的原则:
. 越难以培养的能力， 重要性越高
. 培养成本越高的能力， 重要性越高
. 通用性越低的能力， 重要性越高
. 对完成工作越重要的能力，重要性越高
2). 这个岗位对任职者能力素质的要求
A. 概念
顾名思义；
B. 操作思路
按照前面的流程性思考顺序，将任职者完成这项目工作需要的能力和素质也进行排序，
即这个岗位的用人标准，列出5~6条；
将最重要的列出3~5条，这些即我们用人底线标准；
当所有的任职者都无法达到我们的5~6条用人标准，
我们就需要放宽标准，考察是否有达到用人底线标准的任职者；
如果仍然没有，则宁缺勿滥；
3). 这个岗位的工作环境分析
A. 概念
工作环境的分析其实是从职责出发的需求分析的补充，是从另外的角度看招聘需求
B. 操作思路
. 如果是普通的岗位，则不需要考虑这一项内容；
. 如果是有特别要求的岗位，则需要考虑这项内容,如,
机房操作员, 需要能在嘈杂的环境中工作；
要长期出差, 需要考察任职者的年龄，婚姻以及家庭情况是否允许；
4). 这个岗位与其他岗位之间的关系
A. 概念
即这个岗位和其它岗位之间的合作关系，由这种关系衍生出来的对职位的要求
如内审部门，则需要大量和其它部门打交道；
账务部门，则需要和销售和采购部门联系;
技术研发部门，则和其它部门关系不紧密，很多时候是关门干活；
B. 操作思路
由这个关系确定岗位是偏结果导向的，还是关系导向的；
目标导向(只要结果，不管手段) ------------------------------------------- 关系导向(维持关系，无原则的老好人)
销售: 要能无情谈价，铁面催款; 人力资源
内部监督如财务: 不能因为人情而让假发票也能报账;
创业的老大: 要杀伐决断;
可以用情境面试法提问。
你是公司的销售经理，你的客户在一个项目中回了一部分款，但剩下的回款他确实有困难，你会怎么做?
目标导向型: 强行要求回款，那怕是上法庭;
关系导向型: 关系比回款重要，可以先缓一缓;
5). 主要业绩考核标准
A. 概念
业绩考核标准往往决定了任职者在将来的工作中需要承受的职业压力
B. 操作思路
依据岗位本身的考核标准制定即可；
2. 团队分析
A. 概念
现在团队的状态，以及这个团队对这个职位的定位
B. 操作思路
. 团队组建初期
需要选择风格一致的人，以减少磨合，提高整体的战斗力
. 团队的平稳发展期
需要选择互补型的人，互补本身就会给组织带来冲突和新鲜，也更能补充团队的不足；
. 团队的重大变革期
需要选择风格一致的较好，以减少内部的冲突，快速变革。
3. 企业环境与文化分析
其实只有很高的职位，如CXO级别才会对这点有特殊的要求；
如Google高管到国内的互联网企业，就会在企业文化这点上产生重大问题；
二、简历筛选，发现痕迹
2.1. 校招简历
从简历中，要看出一个学生和这个班其他同学之间的差别，主要体现在:
. 学习成绩;
. 成长背景(家庭，地域等);
. 社会实践经历;
. 资质证书、所获奖励;
. 求职意向;
1. 基本信息
. 学生在一个班中的学习成绩排名;
需要问一下班上的人数, 模棱两可的回答则需要具体问题清楚，
如男生中的前10名，则要问男生最好的成绩是多少名;
. 成长背景，家庭环境
. 资质证书, 所获奖项
看其价值；
. 社会实践
看其内容的相关性是否连续；
看其安排是家庭，学校，还是自己找的，其中自己找的价值最高；
. 邮箱名称
特殊的名称可以问一下；
. 姓名
可以从取名学的角度去观察一下；
2. 求职意向
求职意向一般来说，表明了应聘人个人兴趣的先后顺序，
特别是在同一个应聘者同时申请了一个单位的两个职位的时候，这个排序比较重要；
3. 教育、培训背景
应届生和毕业三年内的应聘者这一点很重要
4. 自我评价
这部分的主观色彩很强，一般不做重点关注。
但在浏览时需要注意
有无怪异或偏颇(过于激烈)的用词，比如
“少说多做的执行能力和领导魅力，在各种场合都能带领团队走向胜利”，
“在人文和理工上都有一定的实力，具有不凡的忍耐力”，
“最不喜欢过于压抑的环境”，
“在大学期间编写并导演了...，使我颇具领导能力与团队协作精神，...并能起到稳定大众，鼓舞士气的作用”
如果有上述用词的话，需要在面试中关注应聘人是否的确有自我认知方面的不准确。
5. 兴趣爱好和特长
原则上不关注
6. 科研成果
一般不关注
2.2. 社招简历
1. 基本信息
. 姓名，邮箱名
. 婚姻状况和家庭住址
如果居住地离工作地点太远，需要关注一下；
2. 教育、培训背景
1) 专业与职业的相关性
毕业三年内的应聘都需要考察;
对于有较长工作时间的应聘者来说，教育背景的影响已不是很大，应主要参考后续的学习和培训教育
2) 如果名校毕业，工作时间较长(例如十年以上)，还在较低的职位上(包括管理职位和技术职位),那么需要特别的关注.
工作时间与职位薪水的关系如图所示:
在面试中注意是否有以下倾向:
. 自我认知的不客观
. 行为方式怪异
. 缺乏上进心
. 能力太差
曾经遇见过这样的人，他的教育背景很好，工作时间也很长，但在求职意向时职位和薪水可以屈就。
后来在工作中的表现就是“缺乏上进心”，只是想找一个稳定的地方呆着；
会把兴趣和精力放在工作之外的事情上；
3. 工作经历
1). 相关度
两种情况:
A. 相关度高
看在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩;
关注各单位之间的相关性，单位规模的变化，工作中的团队经验积累；
如出现“异常”的职位变化（如从规模较大的单位高职到规模较小的单位的低职位），需要通过面试或背景调查进一步了解原因。
B. 相关度不高
看工作时间，如果参加工作1年内，且所学专业与职位吻合，则没有太大问题；
如果工作时间较长，工作经历与职位要求差异较大，则不做优先考虑；
如果工作时间较长，重新学习后再求职（如工作后考研），则主要看最近的学习背景（如学校和专业）；
2). 工作经历的空白之处
空白之处需要问清楚；
3). 工作的变化
工作变化会反映出个人的求职动机，价值观等内容；
工作变化的频率：一个人如果在多家公司都是工作一年或一年多点就辞职，则要稍微小心；
4). 工作经历可能出现的造假之处
需要对细节进行提问，探询；
5). 工作职责的描述顺序
其顺序，往往代表了候选人在此工作中积累的侧重点；
6). 创业失败的人
. 如果创业失败是因为个人准备，时机，项目，资金等原因失败，他还打算继续创业，则轻易不要
. 如果创业失败是因为性格，觉得个人不适合，反而这样的任职者可用；
4. 薪酬期望
一般不做特别关注。
如薪酬期望明显与职位薪酬水平相差较大，则不做优先考虑，实践中可以50%作为标准。
5. 其它痕迹
如错别字较多， 大量感叹号的使用
三、笔试
测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、逻辑思维能力、分析能力、文笔、性格特征、职业倾向等。
3.1 专业笔试
使用专业题库；
3.2 性格测试
各种专业的评测；
四、面试之前
留出时间看简历，做分析，查简历中相关的资料；
五、面试
5.1. 正式开始之前
聊一聊天气，来的路程，帮应聘者放松；
5.2. 结构化面试法
1. 方法概要
A. 概念
问题、结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行面试，也称标准化面试。
B. 特点
通过分析得出空缺职位的胜任资格；
确定可测量命题，并给出参考答案及评分标准
对所有应试者都提相同类型的问题；
考官必须经过专门的挑选和培训；
“一把尺子量所有人”，有统一的评分标准和评定量表；
C. 优势
问题直接指向工作；
客观性强；
相同的评估尺度；
预测工作成功的较好办法；
D. 局限
耗时；
开发费用高；
缺少因人而异的个性化问题；
层层深入提问的方式受到限制
E. 常规问题举例
请简单介绍一下你自己；
请评价你自己的优势和不足；
你为什么选择我们公司；
你曾经遇到的最大的挑战是什么；
F. 使用要点
提前充分准备；
设计尽量可操作的评价标准；
可从外部尽量多地获取面试问题的样例；
2. 自我介绍提问
A. 原理
使用流程性思考方法，对求职者的自我介绍进行分析,
可以快速找出要提问的重点项目.
B. 使用要点
求职者在介绍他的重点项目时，他讲的项目的顺序很重要;
C. 典型问题
a). 问: 请先做下自我介绍，然后介绍一下你做得比较好的重要项目?
b). 如果对方对项目的回答是按时间顺序，则可以再问:
你觉得哪几个项目是你做得比较好?
D. 分析
记下他项目介绍的顺序，越是重要的项目他越会放在前面的位置;
所以越是靠前的项目越要详细，重点地问，
这代表他真正的收获，和技能掌握的深度;
E. 延伸问题
a). 为什么你觉得这些项目你做得比较好?
b). 挑一个重点的项目，要其按时间顺序讲解每一部分的工作内容;
这个方法能重点考察的是:
项目的真假;
他在项目中起到的作用;
对他个人能力在项目时程上的表现;
F. 实例
例一: 简历中项目太多
有一次我遇到过技术类很长的简历，列出的项目有十几个，
我仔细看了后，这些项目都还有相关性，但从简历中看不出来哪些是重点项目；
于是我问他:"你认为你做得比较好的项目有哪几个?"
他回答了三个，
我记下了他回答的顺序，并重点问了他这三个项目，
其实这三个项目大部分涵盖了他在别的项目的技术累积，
既考察了他的技术广度，深度，也加快了面试进程;
例二: 项目完成时间过长
有一次，一个工作三年的求职者来面试，
我问了他在一个重点项目上的时间和任务安排,
他答复时，每一项内容都需要一至二个月才能完成.
我预估了项目的难度，觉得时间有些长，
再问他:"为什么这些内容你都花了这么长时间呢?"
他说:"因为项目只有我一个人做，没有人指导，也没有人交流, 所以我要从文档看起，到最后完成."
然后我问分析了他方案上的缺陷，
他回答说:"是有这样的缺陷，当时在设计上没有考虑到"
我再问:"如果要弥补这个缺陷，要怎么做呢?"
他说:"不知道."
所以他的自学能力尚可，但项目的经验不足;
2. 专业技术填空
A. 原理
专业内的人应该对专业术语非常熟悉;
B. 使用要点
尽量使用通用的，常用的专业术语；
C. 典型问题
那个动态协议是D什么来着？
你们的滤波器是几阶的？
3. 行业术语交流
A. 原理
熟悉这个行业的人对行业内的人和事应该都知道；
B. 使用要点
C. 典型问题
你认识那个谁吗？
你知道上次那个漏洞吧，你怎么看？
4. 题库方式
A. 原理
使用现成的题库
B. 使用要点
《面试大全集》，《名企面试大全集》等；
C. 典型问题
. 请简单介绍一下你自己
. 请评价你的优势和不足
. 你为什么选择我们公司
. 你在你上个工作，或3~5年遇到的最大挑战是什么
5. 常规问题举例
请简单介绍一下你自己；
请评价你自己的优势和不足；
你为什么选择我们公司；
你曾经遇到的最大的挑战是什么；
6. 考察任职者的成就或求职动机
A. 原理
成就动机指一个人对于未来成功的判断标准；
而员工的忠诚度取决于个人需求与公司所提供的重合度！这一点决定了员工的流失率。
如图，忠诚度取决于重合度
从团队管理的角度来说，
员工激励的源头在于：员工的个人需求，公司能不能给，愿不愿意给；
B. 使用要点
常见的成就动机：
钱 : 高工资，高福利
权 : 管理岗位
术 :
名 : 在大企业工作
地位:
闲 : 工作不太忙，薪资还可以
C. 典型问题
未来3年/5年后的生活状态？
你身边哪些人（同学）混得好？
你认为最成功的3个人？为什么？
5.3. 行为面试法
1. 三重边界(时间，程序，性质)提问法
A. 原理
针对应聘者过去发生的事情进行询问；也就是让应聘者自己陈述过去做过什么样的事情。
通过了解应聘者在做这些事情时的方法，判断他做事的习惯、思考问题的习惯以及如何与他人进行沟通交流等；
B. 设计练习
通常使用“最...”的方式进行提问；
提问的过程，必须采用不断追问细节的方式，
以判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并能其描述的真实性进行验证；
问题的设计，必须针对应聘者的回答，因此，在应聘者描述细节的过程中，
必须高度集中注意力倾听其描述，并对重要的细节予以记录和追问。
C. 使用要点
要问过去发生的事情，了解他的细节，然后设立三重边界把它框起来。
. 问过去
一个人的经历会给我们留下的痕迹
. 问细节
细节是真实性的重要体现
. 设置三重边界
性质、程度、时间，就三种是设定边界特别重要的技巧
D. 典型问题
. 在过去5年中，你印象最深刻的一件事？为什么你对这件事的印象深刻？
. 描述一下你在过去的工作中，遇到的最困难的一件事？你是如何应对的？
. 你在简历中谈到了你收获过一次很重大的奖励，那是怎么回事？
E. 实例一: 管理者的胸怀
问: 你在带团队的过程中，觉得做最沮丧，或者说最失败的事情有吗?
答: 有，一次因为项目时程太紧，到了时间结点，有一个我成员的工作没有完成，
我在他的工位上，当着众人的面很严厉地骂了他，因此还起了争执。
问: 后来呢?
答: 后来过了两天，我再主动去找了他，说明了我当时的本意，取得了他的谅解.
问: 这个为什么是失败，或沮丧呢?
答: 因为是我没有控制好我的脾气，作为团队领导做得不应该；
分析: 其实这种情况很难避免，谁都难免有个火大的时候，
但他的事后主动沟通是作为管理者应该具有基本素养和管理手段。
F. 实例二: 管理者的能力高低
问: 你在作为团队领导的工作中，你觉得你做得最好的是什么？
答: 嗯， ... , 按时按量完成了项目任务吧
问: 你在团队中是扮演的什么角色?
答: 一个任务安排者，协调者和实际参与者
问: 那你对技术比你好的员工是怎么合作的? 有遇到过吗?
答: 有，当时是有一个，就是我团队的刺头，技术是好，但是不太服管，项目完成也不用心，
后来没有多久，他就走了。
分析:
做为管理者，就要聘用比自己能力强的人，不然这个团队的水平就以这个管理者来衡量了；
管理者能否驾驭并运用好比自己能力强的人，是判断一个管理者能力高低的一个很重要的标准。
管理学思考:
a. 大胆任用比你强的人
组织当中各式各样的人才很多，有时候，职位不高的成员也拥有着超凡的工作能力。
一个大气的管理者，是十分乐于任用比自己能力强的下属的。
这对于能力强的成员，是一种极大的鼓励，也会在整个组织当中营造出有序竞争的良好氛围，实现组织壮大。
马云的管理风格就很好地体现了这一点；
b. 心理分析
人或多或少都有虚荣心，造就了很管理者不愿意作用比自己更强的下属。
从安全感方面来看，很多人只愿意雇用比自己稍逊一筹的下属。
嫉妒是由于别人超过自己而引起的抵触情绪。管理者不愿意作用比自己强的人，除了觉得强人难以驾驭外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪。
很多管理者对自己的实力过分夸大，认为自己各方面都应该比别人高一筹，因些，当他遇到比自己能力强的人时，就萌生嫉妒，甚至压制他们；
对于组织管理者来说，用人中对自己最大的考验，就是敢不敢任用比自己更强的人，
只有对有才华的下属的任用，才会让下属心甘情愿地追随；
这也是管理者的勇气、美德和责任；
c. 实用方法
. 找到比自己能力强的人
要善于找到身边比自己能力强的人，要多发现成员优秀的地方；
. 不要打压有才华的成员
打压下属的领导会成为组织中的“锅盖”，要打开“锅盖”，让成员的才华尽情发挥；
. 正确看待能力强弱的问题
能力强弱是相对的，任用比自己能力强的人，对管理者更是一种鞭策，学习和进步；