PMP考前串讲-2019.11月
考试注意事项：
1、正式考试前3~5天，在外专局网站下载准考信，全英文PDF文件，打印到A4纸上，考试需要携带准考信和身份证（或临时身份证、护照、驾照）。8点到考场，8点30进入考场；8点40开始放录音填涂答题卡；8点55拆开考试书；9点正式开考，9点15不允许进入考场；考试期间允许去卫生间，但是同一个教室每次同一性别只允许一个去卫生间，13点考试结束，监考老师会给大家留出5分钟时间填写答题卡上的问卷。
建议考试前一天到考点提前熟悉路线和位置，离考点比较远的考生可以在考点附近的酒店入住。
2、考场提供（铅笔、橡皮、计算器、草稿纸、矿泉水）；考试时桌子上除了文具和准考证、身份证外，不允许放其他物品；建议背个包，进入考场后，注意手机关机后，放入背包中，自带的水杯，可以根据监考老师的要求放在桌子下方。
3、考试卷分为ABCDEF几种，拿到试卷后，特别注意检查试卷的完整性。
4、建议考前最后一周不做新题；建议看书、看讲义、看之前做错的题目的知识点。
5、推荐首先去定位——当前题干描述的情景属于49个过程的哪一个。按照PMI的思维去考虑，千万不要完全使用实际工作经验来考虑题目。
6、大多数题目是站在项目经理的角度来思考，项目经理应该做什么？选择跟当前情景更近、更合适的选项，个别题目可能是站在发起人或者供应商的角度来考，特别注意题目的要求。
7、需要熟练使用排除法，以加快答题速度。
8、一般情况下，建议相信第一感觉，避免反复改答案。
9、通常陌生词汇不是正确答案（书里有的都不算陌生词汇）。
前三章：
项目的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。
项目的特点：临时性、独特性、渐进明细性（替代滚动式规划）。项目的扩展特点：项目驱动变革/变更；项目创造价值。
项目和运营：注意关系和区别，以及所处的位置，特别注意项目和运营首尾相连。
项目组合：选择项目、排列优先级、分配资源
项目集：统一协调管理、相互关联的项目、获得额外收益
项目生命周期：关键词-阶段
项目管理生命周期：关键词-过程组
阶段≠过程组，阶段＞过程组，在考试中可能会出现使用阶段来当过程组用。特别注意阶段关口及专家判断的重要性。
项目开发生命周期（开发方法）：
- 预测型：瀑布开发、完全计划驱动型
- 迭代型
- 增量型
- 适应型：敏捷方法、变更驱动型；迭代周期更短（2-4周）、最/更需要相关方频繁参与
组织过程资产：PMI认为很重要，特别是经验教训登记册需要项目*队在项目全生命周期中及时更新维护。
事业环境因素：其中的员工能力是可以通过培训的方式来进行影响的。注意组织过程资产和事业环境因素的区别。
相关方：受影响、影响项目、自认为受影响的个人或*队，特别注意相关方包含的种类。
组织结构：
- 职能型：无全职PM，兼职PM几乎没有权力，
- 矩阵型：双重领导/双重汇报
- 弱矩阵：无全职PM，兼职PM几乎没有权力
- 平衡矩阵：PM=FM，
- 强矩阵：全职PM和*队成员，PM可以掌握资源和预算，PM>FM，PMI认为最好的组织结构
- 项目型：无全职FM，“无家可归”
PMO三种类型：
- 支持型：专家——控制力度最低
- 控制型：发起人——中等
- 指令型：PM——最高
职业道德类题目：特别注意按照PMI的职业道德要求来考虑选项。
商业文件包含商业论证和效益管理计划，也包含经济可行性。会使用到成本效益分析这个工具技术。
49个过程要会基于工作绩效流、变更流、成果流的方式进行梳理记忆。
第四章 项目整合管理（60）
项目的选择：
- 优先级：注意项目的优先级高低
- NPV净现值：NPV越大越好。
- IRR内部收益率：组织内最低收益要求、同行业平均收益水平、银行发布利率。越大越好
- 机会成本和沉默成本不能作为决策依据。
工具技术：专家判断，会议
数据收集：
- 访谈
- 焦点小组
- 头脑风暴
人际关系技能：
- 引导(找平衡)
- 冲突管理(建设性冲突，破坏性冲突)
4.1 制定项目章程（15-20）
项目章程的作用？
- 标志项目的正式启动/开始
- 任命PM
- 授权PM使用资源
如果发起人认为项目章程没有用，要求项目经理尽快开始项目工作，PM应该做什么？
- 1、强调项目章程重要性
- 2、PM编写，不断与发起人确认
- 3、发起人签字发布
输入：
- 商业文件（商业论证、效益管理计划)
- 协议
商业论证：BI编写，发起人提供给项目经理，项目经理能修改商业论证吗？提供建议和见解。使用了成本效益分析，“可行性”——商业论证。定义了项目的边界。选项中PM编写商业论证的答案都不对，但是题干中有可能出现。项目经理准备/使用是允许的
协议：合同、意向书
4.1的协议是销售合同，其他过程输入的协议都是采购合同
工具：
- 头脑风暴：大量创意
- 访谈：通常1对1，私密性
- 焦点小组：相同立场，同一个部门
- 引导：跨部门，有助于达成共识
- 题干中出现“竞争性需求”——4.1，关键相关方的高层级需求有可能有冲突
- 冲突管理：9.5
- 会议管理
- 会议
- 专家判断：SME主题专家，通常情况下，专家判断不是优选答案。如果其他选项都不对，可以选择专家判断。
输出：
- 项目章程：
- 高层级（概要性描述）范围、需求、……
- 整体项目风险（商业论证）
- 总体里程碑进度计划
- 预先批准的财务资源（总体预算）
- 关键相关方清单
- 可测量的项目目标及成功标准
- 项目的审批和退出标准
- 项目经理和发起人的权力和职责
- 假设日志的内容也可以记录在项目章程中
- 假设日志：假设条件（默认正确或真实，需要不断确认）、制约因素
项目启动会：批准项目章程后，启动过程组后规划过程组前，强调项目目标，任命P，获得关键相关方支持
项目开踢会（开工会）：批准项目管理计划后，规划过程组后执行过程组前，强调项目目标及计划，获得相关方的支持（*队成员的支持和承诺）
会议的题目，如果普通的会议，有人缺席一般给缺席的相关方提供会议纪要；但是启动会或开踢会，必须单独沟通获得承诺。
4.2 制定项目管理计划（3）
项目管理计划应该由谁编制？项目*队，不断跟FM沟通
项目管理计划应该由谁批准？关键相关方
输入：项目章程、其他过程的输出（子计划和基准）
工具：核对单(基于组织自身经验制定的标准化核对清单)
输出：项目管理计划
- 10个子计划：需求管理计划、+9个知识领域(范围，进度，成本，质量，资源，风险，沟通，采购，相关方)
- 3个基准：范围、进度、成本
- 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准（挣值管理项目，成本基准）、项目生命周期描述、开发方法、子计划中，务实的子计划是质量、资源、沟通
项目文件：
- 变更日志
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 需求跟踪矩阵
- 风险登记册
- 相关方登记册
- *队章程
4.3 指导与管理项目工作
输入：项目管理计划、批准的变更请求
工具：项目管理信息系统（PMIS）：
- 1、大型复杂的项目
- 2、沟通中出现了问题，没有沟通管理计划（10.2和10.3）
输出：
- 可交付成果
- 工作绩效数据
- 问题日志
- 变更请求
哪些过程输出了变更请求？4.3、4.5、5.5、控制+监督、6.2、6.5、8.2、9.3、9.4、9.5、11.5、11.6、12.1、12.2、13.1、13.3
哪些过程输入了批准的变更请求？4.3、8.3、12.3
4.3→工作绩效数据→控制+监督+5.5→工作绩效信息→4.5→工作绩效报告→4.6、9.5、10.2、11.7
4.3→可交付成果→4.4和8.3→核实的可交付成果→5.5→验收的可交付成果→4.7→最终的产品、服务或成果的移交
变更请求：
- 纠正措施：项目绩效，当前的偏差超出允许偏差
- 预防措施：项目绩效，当前未超，未来会超允许偏差
- 缺陷补救：通常产品的质量问题
- 更新：通常涉及基准的变更
问题日志
4.4 管理项目知识
2个误解：分享、收尾时做
需要哪些相关方参与管理项目知识（经验教训总结）？所有相关方
输入：
工具：
- 知识管理：隐性知识，获取知识
- 信息管理：显性知识，使用知识
人际关系与*队技能：
- 积极倾听：选项中出现积极倾听通常都是正确答案，即使在ITTO中没有明确的证据。
输出：经验教训登记册
4.5 监控项目工作
输入：
- 项目管理计划
- 工作绩效信息
- 进度预测
- 成本预测
工具：
输出：工作绩效报告（直方图、迭代燃尽图）
4.6 实施整体变更控制（25-30）
- 1、任何人都可以提出变更
- 2、变更请求必须书面形式提交（口头提交可以不处理）
- 3、变更必须按变更流程管理（在基准批准前无需按4.6）
- 4、所有变更都需要记录（变更日志）
- 5、对变更结果的沟通
输入：
- 项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划—4.6、5.6、12.2）
- 变更请求
- 工作绩效报告
配置管理关注什么？产品的配置项，产品的功能、特性、指标、参数
在整体变更控制系统中的配置管理活动有哪几个？识别、状态记录、核实与审计
工具：
输出：
- 批准的变更请求
- 变更日志：通常在变更被否决后选择更新变更日志
变更流程
- 变更申请人提变更→提交给项目*队→*队成员评估变更影响（三重制约）→走审批→批准后更新相关文件→实施变更
审批人：
- P M：基准内、紧急
- CCB：改基准、重大
审批后需要更新的相关文件？通常项目管理计划优于项目文件，项目范围说明书优于WBS
如果是相关方提出新需求，一般先提变更后分析；如果是*队成员在做控制或监督的过程，先分析再提变更
收尾时，如果客户提出新需求，PM？
- 1、要求客户提交变更请求
- 2、建议启动新项目或签订新合同
- 3、拒绝
范围蔓延和镀金：
- 既成事实，做了范围外的工作
- 范围蔓延包括镀金
- 范围蔓延：*队外相关方主动
- 镀金：*队成员主动
- 如果出现了范围镀金，如何解决？补流程
- 如果出现了范围蔓延，如何避免？严格执行4.6
会议上，*队成员声称在不增加时间和成本的情况下，给产品添加了功能，PM应该怎么办？
- 1、确认镀金是否存在；
- 2、确认镀金的影响；
- 3、补流程
备注：要特别注意*队内成员提出的变更和*队外成员提出的变更流程。
4.7 结束项目或阶段（15）
结束采购合同、结束阶段、结束项目
PMBOK中对应的文字
阶段关口
做决策？进入下一阶段、整改后进入下一阶段、停在当前阶段、取消项目
PM做哪些工作？
- 1、验收阶段可交付成果；
- 2、测量或查询项目绩效，并做出预测
- 3、由发起人来做决策
输入：项目章程、项目管理计划、验收的可交付成果、商业文件
工具：回归分析
输出：
- 项目文件更新→项目档案
- 最终报告
- 组织过程资产更新：
- 1、运营支持文件
- 2、验收文件
- 3、提前终止怎么办
- 4、经验教训知识库
如果项目提前终止，PM？
- 1、制定程序，调查并记录提前终止的原因
- 2、验收并移交已完成可交付成果
- 3、经验教训总结并存档
- 4、解散*队
正常收尾流程：
关注最后三项——经验教训总结并存档、庆功会、解散*队
第五章项目范围管理（15个）
产品范围：功能
项目范围：工作
项目范围管理：做且只做
- 敏捷中，发起人和客户代表持续参与。每次迭代重复确认范围和控制范围
- 预测型，确认范围在每个可交付成果生成期或阶段审查点，而控制范围是一个持续的过程
项目范围基准
- 预测型，经过批准的项目范围说明书，工作分解结构(WBS)，和WB词典构成项目范围基准
- 适应型，使用未完项
5.1 规划范围管理
输入：
工具：
输出：
- 需求管理计划→需求
- 范围管理计划→工作
- 子计划可正式可非正式，可高度概括可非常详细
5.2 收集需求（5）
- 要求所有相关方参与，收集到全部需求
输入：
- 项目章程
- 项目管理计划
- 相关方登记册
工具：
- 头脑风暴
- 名义小组：投票排序
- 亲 和 图：分组分类
- 焦点小组：同一立场或同一部门
- 引导：跨部门
- 联合应用开发JAD，联合应用开发
- 质量功能展开QFD，收集客户声音
- 用户故事：角色、功能、价值
- 访谈
- 观察与交谈：工作跟踪
- 问卷调查：位置分散、人多
- 标杆对照：识别最佳实践8.1
决策：
-
投票：
1.一致同意：德尔菲技术，一组专家，相互之间不沟通，匿名参与，不受干扰，结果公正，多轮投票达成一致
2.大多数原则：2选1
3.相对多数原则：多选1 -
多标准决策分析：排序
-
独裁
-
思维导图
-
系统交互图
-
原型法：一种敏捷方法
输出：
- 需求文件：
- 需求跟踪矩阵(RTM)：需求→产品；4.6输入、5.6的输入
5.3 定义范围（3-5）
做且只做
输入：
工具：
- 产品分析：产品分解、……价值分析、价值工程等
输出：
- 范围说明书（需要关键相关方的批准）：产品范围(渐进明细)、项目范围、验收标准、项目除外责任
PM需要判断某项工作是否属于项目范围，查看范围说明书。
PM更换，新任PM进入*队后，了解项目情况，优先查看项目章程（早期、启动）或项目范围说明书（项目管理计划，规划中后期执行，题干没有明确说明当前时间节点）
5.4创建WBS（1-3）→6.2定义活动
创建WBS——将可交付成果和项目工作→工作包（更小、更易于管理的组件）
定义活动——将工作包→活动
输入：
- 范围说明书
工具：
- 分解：自上而下，
1.最顶层→项目可交付成果
2.第二层→阶段、主要可交付成果、……
3.最底层→工作包 - 80小时原则→工作包必须由一个人或小组80小时能完成
- 100%原则→分解不能多不能少
- 规划包：滚动式规划
- 控制账户：挣值、用于绩效测量
输出：
- 范围基准：范围说明书+WBS+WBS词典
- 范围基准需要关键相关方审批
5.5 确认范围（1-3）
正式验收
- 作用：客观性（客户或发起人）；强调过程验收
在最终验收时或重要可交付成果验收时，出现了问题，问如何避免？确认范围
- 8.3：*队内QC，内部验收，更关注于正确性和合格性
- 5.5：客户或发起人，外部验收，适用性
输入：
- 核实的可交付成果
工具：
- 检查（哪些过程使用了检查这个工具？5.5、8.3、12.3）
输出：
- 验收的可交付成果
- 变更请求
- 项目文件更新（验收文件）
5.6 控制范围（1）
- 跟踪……，管理基准变更
- 发现偏差，解决偏差（变更请求）
- 范围镀金和范围蔓延
输入：
- 项目管理计划
-
- 工作绩效数据
工具：
- 偏差分析（累积效应）
- 趋势分析
输出：
- 工作绩效信息
- 变更请求
第六章 项目进度管理
6.1 规划进度管理
- 注意进度管理计划不等于进度计划
- 敏捷中，将需求记录在用户故事中，允许整个开发生命周期期间进行变更
6.2 定义活动
输入：
- 进度管理计划
- 范围基准
工具：
- 分解（工作包分解为活动）=>让*队成员参与分解过程
- 滚动式规划（详细规划近期要完成的工作 && 较高层级上规划远期工作）
输出：
- 活动清单→WBS
- 活动属性→WBS词典
- 里程碑清单：所有的里程碑，强制性（合同，必须要实现的）和选择性（根据经验，帮助实现强制性）
- 变更请求→5.4未发现的问题
- 项目管理计划更新（进度基准 & 成本基准）
6.3 排列活动顺序（1-3）
会画进度网络图
输入：
- 紧前关系绘图法：活动之间的逻辑关系：FS、FF、SS、SF
- 节点法：框代表活动，箭线代表逻辑关系
- 箭线图：箭线代表活动，只适用于FS
确定和整合依赖关系：
- 强制性依赖：硬逻辑，必须这么做
- 选择性依赖：软逻辑，优先逻辑，首选逻辑。快速跟进→必须是选择性
- 外部：项目活动与非项目活动（不是由*队成员完成，通常无法管理）之间，听证会，政府相关部门审批许可
- 内部：项目活动与项目活动之间
考试中经常把外部依赖和强制性依赖结合，一般情况下最终答案都是外部依赖。 - 提前量和滞后量：针对于紧前活动，紧后活动可以调整的时间量。提前量“-”，滞后量“+”
输出：进度网络图
6.4 估算活动持续时间（3-8）
- 影响持续时间的因素：
6.3 和 6.4 有直接关系吗？没有
输入：活动清单、资源需求、*队*工单、风险登记册、资源日历
工具：
- 类比估算：成本低、耗时少、准确性低。早期/启动，历史数据+估算人，考试中一般题干会出现“类似项目”，“快速估算”。自上而下估算、（数）量级估算
- 参数估算：历史数据（单位数据值）+ 当前项目情况，“统计”
- 三点估算：来源于计划评审技术（PERT分析），考虑风险的影响
三点→最乐观、最可能、最悲观 - 自下而上估算：最准确的估算方式，至少要有WBS
储备分析：
- 应急储备：基准内，已知-未知(PM动用)
- 管理储备：基准外，未知-未知，需要CCB审批
三点估算:
贝塔分布=（P+4M+O）/6
三角分布=（P+M+O）/3
标准差=（P-O）/6
通常情况下，如果题干没有明确说明使用哪一种分布时，优先考虑贝塔分布。
数据点落在±1个标准差范围内的概率68.26%
数据点落在±2个标准差范围内的概率95.46%
数据点落在±3个标准差范围内的概率99.73%
输出：
- 持续时间估算：不包括滞后量
- 估算依据：哪些过程也输出了估算依据？6.4、7.2、9.2
6.5 制定进度计划（3-8）
将持续时间估算带入到进度网络图，确定项目工期
输入：
- 持续时间估算
- 进度网络图
- 风险登记册
- 资源日历
工具：
- 进度网络分析
- 关键路径法
关键路径法：
- 进度网络图中最长的一条或几条路径。决定了项目的最短工期
- 关键路径法不考虑资源的限制
- 关键路径越多，项目风险越大
- 关键路径上浮动时间为0，非关键路径上有浮动时间
- 正推（确定项目工期）和逆推（确定总浮动时间TF），
- 总浮动时间TF：（最晚开始时间 - 最早开始时间）或（最晚完成时间 - 最早完成时间）
- 自由浮动时间FF：不延误紧后活动的最早开始时间
通常关键路径的TF是多少？0
在考试中，判断关键路径的依据通常可以是活动的TF=0.
扩充概念：
- 关键链法—在关键路径的基础上考虑资源的影响。通常设置缓冲来降低资源的影响（项目缓冲→关键路径末端，接驳缓冲→有FF的活动后）
资源优化：
- 资源平衡：资源只在特定时间可用，资源不足，资源被过度使用。关键路径延长（可能改变关键路径）
- 资源平滑：从非关键路径上调拨资源。关键路径不变，在TF和FF内区进行调整
题目中，如果强调进度落后，通常肯定不选资源优化。
进度压缩：不缩减范围
-
赶工：增加资源、批准加班，成本肯定增加，风险可能增加，使用最小成本/代价
-
快速跟进：串改并，当前项目的风险不大，活动之间选择性依赖。风险肯定增加，成本可能增加。
-
如果选项中包括“考虑”通常是正确答案。属于PM积极面对和解决问题，尽量不去找领导。
-
通常缩减项目范围不是优先选项，但是有些题目中也只能选择这个答案。
数据分析
- 假设情景分析：如果……，那么……
- 模拟：蒙特卡洛模拟，通过每个活动的持续时间的概率分布，模拟出项目工期的概率分布，通常出现“概率分布”→蒙特卡洛
哪个过程也使用了蒙特卡洛模拟？11.4
- 迭代发布规划：细化的过程
- 产品战略→产品路线图→迭代计划→每一次迭代（用户故事）
敏捷*队：
- 产品负责人PO：用户故事优先级排序、选择
- 敏捷教练PM：
- *队成员：
- 看板（精益管理-丰田）：工作可视化、限制在制品、管理流动
- SCRUM中几个工件：
- 产品待办事项
- 迭代待办事项：
会议：
- 迭代规划会议：每一次迭代前，规划本次迭代应完成的用户故事
- 迭代评审会议：演示产品-验收
- 回顾会议：总结经验教训，决定三项在下一次迭代中去改进的内容
- 每日站会：15min，只做沟通，不解决问题
- SCRUM、XP、水晶、……
- Sprint-冲刺/迭代
输出：
- 进度基准：批准的，特殊版本的进度计划
- 进度计划：
- 里程碑图：如果没有横道图，可以选择里程碑图汇报
- 甘特图：横道图，用于向管理层汇报
- 进度网络图：
- 进度数据：
- 资源直方图：主观想用的资源的种类数量时间
- 资源日历：客观提供的资源的种类数量时间
- 项目日历：
6.6控制进度
输入：
- 项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准）
- 项目文件（经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据）
工具：
- 数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析）
- 关键路径法
- 资源优化
- 提前量和滞后量
- 进度压缩
输出：
- 工作绩效信息
- 进度预测
- 变更请求
- 项目管理计划更新（...）
- 项目文件更新（...）
第七章 项目成本管理（10-25）
相关概念：
- 直接成本：当前项目专有，可找到直接出处
- 间接成本：多个项目分摊（水费、房租、管理费）
- 固定成本：不会随着产品生产数量增加而增加（计算机、厂房）
- 可变成本：（原材料）
- 可控成本
- 不可控成本
项目*队培训属于直接成本
固定成本的折旧：
- 直线折旧：平均年限法
- 加速折旧：法律允许
- 年数序列和+双倍余额递减
7.1 规划成本管理
输入：
- 项目章程（预先批准的财物资源）
- 项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划）
工具：
- 专家判断
- 数据分析
- 会议
输出：
- 成本管理计划
7.2 估算成本→6.4（估算活动持续时间）
输入：
工具：
质量成本：8.1也有
一致性成本：防止失败
- 预防：培训
- 评价：检测
非一致性成本：解决失败
- 内部失败：内部发现，返工
- 外部失败：客户发现，维修、……
输出：
- 成本估算
- 估算依据：置信水平
7.3 制定预算
输入：考过一次
工具：
- 成本汇总：自下而上累加
- 活动→工作包→CA→项目估算+应急储备→成本基准+管理储备→项目资金需求
- 储备分析：
- 1.应急储备（成本基准内）
- 2.管理储备（成本基准外，但属于项目总预算）
输出：
- 成本基准：经批准的，按时间段分配
- S曲线：
成本基准是经过批准的，按时间段分配的的项目预算。不包含任何管理储备。
对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
如果项目使用挣值管理，绩效测量基准就可以是成本绩效、成本绩效基准、完工预算（BAC）
项目资金需求：预期债务，
7.4 控制成本（8-28）
输入：项目管理计划、工作绩效数据
工具：
- 挣得进度，基于挣值管理
- 挣值管理——挣值分析、偏差分析、趋势分析（预测）、完工尚需绩效指数
- 挣值分析EVA：
- 完工预算BAC
- 计划价值PV： 计划完成工作量的预算值
- 实际成本AC：实际花费
- 挣值EV：实际完成工作量的预算值
- PV和EV都是工作量的预算值，表现形式。
- PMBOK中的图
挣值管理
- EV:挣值，完成工作对应的预算费用
- AC:实际成本
- PV:计划成本，计划完成工作的预算费用
- BAC:项目完工预算
偏差分析：
- 成本偏差CV=EV-AC
- 进度偏差SV=EV-PV
- 成本绩效指数CPI=EV/AC
- 进度绩效指数SPI=EV/PV
如果只给出SPI，通常需要去考察关键路径的情况。在考试中，通常很少出现这么复杂的情况，大多都是直接使用SPI去判断项目状态。
- 完工百分比=EV/BAC
- 项目完工后，SPI=？1 SPI=EV/PV=EV/BAC
- 项目收尾了，SPI＜1，什么情况下会出现？提前终止
- 趋势分析：预测
完工估算EAC
- 1、ETC+AC
- 2、BAC/CPI →CPI持续有效
- 3、BAC-EV+AC→剩余工作按原计划
完工尚需估算ETC
- 1、(BAC-EV)/CPI
- 2、BAC-EV
- 3、(BAC-EV)/(CPI*SPI)
CPI*SPI→关键比率/例
完工尚需绩效指数
- CPI=EV/AC
- TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
- 通常情况下，TCPI＞1，工作多，钱少
- TCPI<1,工作少，钱多
输出：工作绩效信息、变更请求、成本预测
第八章 项目质量管理（8-15）
现代质量认为质量如何实现？规划
- 质量是规划出来的，而非检查出来的
- 质量不只是产品，还包括过程
- 事情一次做对，成本最低。(零缺陷)
- 质量管理，人人有责
- 质量责任，高层管理者承担85%
- 质量需要考虑成本和收益
- 改进质量靠预防与评估
8.1 规划质量管理
输入：
- 范围说明书
- 需求文件
工具：
数据收集
- 头脑风暴(收集创意)
- 标杆对照(识别最佳实践)
- 访谈(有经验者求助，一对一)
数据分析
- 成本效益分析(估算备选方案的优势和劣势)：投入和产出，满足质量的好处？
质量成本：
- 一致性成本(项目花费资金规避失败)预防成本，评估成本
- 不一致成本(由于失败导致的费用)
预防成本
- 培训
- 文件过程
- 设备
- 完成时间
评估成本
- 测试
- 破坏性实验损失
- 检查
内部失败成本(项目中发现的失败)
- 返工
- 报废
外部失败成本(客户发现的失败)
- 债务
- 保修工作
- 失去业务
数据表现
- 流程图：(预测哪些环节容易/有可能出问题，考虑设置检查点)
输出：
- 1.质量管理计划：
- 1.1、客户指定要求
- 1.2、组织现有体系/规定
- 1.3、务实的子计划
- 2.质量测量指标：8.2和8.3
8.2 管理质量
- 敏捷项目中，整个项目期间质量管理由所有*队成员执行。传统项目中，质量管理是特定*队成员职责
- 实施质量保证→管理质量
- 管理质量都属于一致性成本
输入：
- 质量测量指标
- 质量控制测量结果
工具：
- 核对单：
- 过程分析：识别过程改进的机会，识别非增值活动→做过程改进
- 根本原因分析RCA：找到根本避免问题重复出现。解决方案。
- 如果RCA和因果图同时出现，优先选择RCA。
- 因果图：石川图、鱼骨图，why-why分析图，识别根本原因
(题目中要求解决问题、找根本原因的) - 流程图：找原因，不一定是根本原因，题干中会出现“流程”“过程”。
- 散点图：两个变量之间的关系
- 亲和图:对潜在缺陷进行成因分类，展示最应关注的领域
- 直方图：确定需要关注的领域/时间段，“次数”“频率”“频次”。确认解决问题的方向。
- 帕累托图：特殊的直方图，排序的直方图，二八原则，排列优先级
- 审计：确定项目活动是否遵循组织和项目的政策、过程与程序的结构化且独立的过程。质量审计由项目外部*队开展。
哪些过程使用了审计工具？8.2、11.7、12.3
质量审计的作用：
- 1、确认指标、标准是否合理
- 2、确认是否按计划去实施
- 3、确认已批准变更请求的实施效果
- 4、总结经验教训，持续改进
- 审计是由第三方实施，审计人员不负责解决方案的制定。
问题解决：强调记录，方便跟踪。指定责任人。
面向X设计
PDCA(持续改进)和六西格玛：识别改进的领域，如果二者同时出现优先选择PDCA。
输出：
- 质量报告
- 测试与评估文件
- 变更请求
8.3 控制质量
验收产品，关注质量绩效
输入：
- 项目管理计划
- 工作绩效数据
- 可交付成果
- 批准的变更请求
工具：
- 1.核对单：
- 2.检查表：计数表
- 3.控制图：监督过程是否受控/稳定，发现问题/隐患
- 3.1 规格上限
- 3.2 控制上限
- 3.3 平均值/目标值
- 3.4 控制下限
- 3.5 规格下限
规格界限是如何确定的？合同要求，理解为产品的公差
控制界限是如何确定的？平均值±3个标准差
使用控制图：
- 1、数据点落在规格界限外，产品不合格；
- 2、数据点落在规格和控制界限之间，过程失控，产品合格；
- 3、数据点落在控制界限内，过程受控
- 4、特殊情况，七点原则（连续7点）—七点同侧、七点同趋势
七个质量工具：
- 石川图
- 直方图
- 流程图
- 散点图
- 帕累托图
- 控制图
- 核查表
- 会议：审查已批准的变更请求→是否按要求执行
输出：
-
核实的可交付成果
-
质量控制测量结果
-
工作绩效信息
-
变更请求
-
QP：规划过程组、做计划，更新计划
-
QA：执行过程组、针对过程、过程改进
-
QC：监控过程组、针对产品、验收产品
一般情况下，审查质量管理计划不一定是正确答案
- 质量好的原因→计划做的好+过程管理的好
- 质量不好的原因→不确定
- 一个产品质量有问题，找8.3(控制质量)
- 多个产品质量有问题，找8.2(管理质量)
第九章 项目资源管理
资源=*队资源+实物资源
6大过程
- 规划资源管理
- 估算活动资源
- 获取资源
- 建设*队
- 管理*队
- 控制资源
9.1 规划资源管理
输入：
工具：
- 层级型：确定项目组织图→*队汇报关系，根据*队规模
- 文本型：角色和职责→职位描述
- 责任分配矩阵RAM：RAM包含RACI
- RACI(责任分配矩阵)：
- 1、工作包/活动与人力资源联系起来；
- 2、明确每一个人的角色；
- 3、A唯一
- 4、R执行,A负责，C咨询，I知情
输出：
- 资源管理计划：*队管理计划和实物资源管理计划
- *队章程：*队成员编制，*队的价值观，可接受行为要求。解决冲突、会议问题
9.2 估算活动资源
输入：
工具：
- 自下而上估算
输出：资源需求、资源分解结构（类型、类别）、估算依据
9.3 获取资源
输入：资源日历
工具：
- 预分*：标书承诺、专有技能、章程指定
- 谈判（协商）：职能经理、其他项目的PM（稀缺资源）、外部组织或供应商（内部组员不足）
- 虚拟*队：跨时区、文化差异，最重要的是？沟通规划
- 多标准决策分析：某一方面能力差，需要综合考虑是否使用资源
输出：
- 资源日历
- 为什么输入和输出都有资源日历？
9.4 建设*队***
提高*队工作绩效
- 塔克曼模型：
- 形成：了解
- 震荡：冲突
- 规范：开始磨合
- 成熟：组织有序
- 解散：
无论之前在哪一个阶段，只要加入新的*队成员，一律回到形成阶段。
输入：
工具：
- 集中办公：可以在重要时间段，短期集中办公
- 虚拟*队：营造*队氛围
激励：
- 认可与奖励：
- 奖励个人绩效还是奖励*队绩效？*队
- X-Y理论：X→人都不好，Y→人都好
马斯洛需求层次理论：
- 生理需求
- 安全需求
- 社交需求
- 尊重需求
- 自我实现
*队建设：
- 培训：*队成员能力不足，首选培训或分配简单工作。其他*队成员提供在岗培训
- 新加入*队的成员，不听话、融入困难，首选培训
输出：
- *队绩效评价：
个人工作能力提升
*队工作能力提升
离职率下降
9.5 管理*队***
在项目执行期间，*队成员无法为项目工作，PM应该怎么办？
- 1、查看资源管理计划（*队管理计划）
- 2、查看或更新风险登记册
- 3、提出变更请求
输入：
工具：
冲突管理：
冲突都是坏事吗？建设性和破坏性
冲突的主要来源？早期—优先级和资源，中后期—进度
- 合作/解决问题：PM+冲突双方一起制定解决方案，双赢，最好，如果题干描述没有明确指向性，优先选择合作。
- 强制/命令：在紧急情况下，如果不尽快做决策会有重大损失。赢输模式
- 妥协/调解：双方各让一步，一定程度满意，双输
- 以上三种冲突都获得了解决。
- 缓和/包容：求同存异
- 回避/撤退：暂时不解决（将来再解决，干脆置之不理）
冲突解决的责任人：冲突双方—PM—FM（PM尝试去解决，但是没有效果）—发起人
输出：
- 变更请求
9.6 控制资源
只针对于实物资源
第十章 项目沟通管理（8-15）
10.1 规划沟通管理
输入：
工具：
沟通需求分析：
- 沟通渠道：N*（N-1）/2
- N是相关方的数量
1、项目有X个相关方，N=X
2、PM识别到X个相关方，N=X+1
沟通模型：
- 发送方：
- 接收方：
沟通方法：
- 推式沟通：(不能确保受众理解，备忘录，报告，电邮，传真)
- 拉式沟通：人多、信息量大(企业内网，知识库)
- 互动沟通（交互式沟通，达成共识）：开会、有决策、合作工作
沟通风格评估：
输出：
沟通管理计划：
- 上报步骤
- 沟通管理计划：信息沟通出现了问题
- 相关方参与计划：相关方反对
10.2管理沟通
输入：
工具：PMIS、反馈、沟通胜任力
输出：
10.3 监督沟通
- 相关方抱怨信息多/少
- 相关方想要信息
- *队成员抱怨参加会议的人多
- 都选择查阅沟通管理计划
第11章项目风险管理（25-30）
风险四要素：事件、起因、概率、影响
7个过程
- 规划风险管理
- 识别风险
- 定性风险分析
- 定量风险分析
- 规划风险应对
- 实施风险应对
- 监督风险
概念
- 风险偏好:为了预期回报，一个实体愿意承受不确定性的程度
- 风险承受力:组织或个人能承受的风险程度、数量、或容量
- 风险临界值(敞口)
风险登记册-单个风险。风险报告-整体风险
11.1规划风险管理
输入：
- 项目章程:项目整体风险
- 相关方登记册:相关方风险承受力
工具：
输出：
- 风险管理计划：
- 相关方风险承受力/敞口：
风险分解结构RBS
- 技术风险：项目管理技术
- 管理风险：项目集、项目组合、运营
- 商业风险：跟合同有关，客户或供应商
- 外部风险：组织外
概率影响矩阵：概率和影响的定义，严重性等级的定义
11.2 识别风险→5.2
要求所有相关方参与，识别到全部风险
输入：
工具：
- 核对单
- 数据分析:(假设条件和制约因素分析，文件分析)
- 跟因分析
- SWOT分析：(优势，劣势，机遇，威胁)最全面，机会和威胁
- 提示清单:例如采购部门法律风险提示清单
输出：
- 1.风险登记册：
- 1.1 已识别风险清单
- 1.2 潜在应对措施清单：
- 1.3 潜在风险责任人：
- 2.风险报告：整体项目风险的情况，单个风险的概述信息
11.3 定性分析
所有单个风险都需要做定性分析
排序
输入：
工具：
风险分类：阶段、WBS、RBS
三个评估：
- 概率影响矩阵：严重性等级低→记录在观察清单→风险登记册内
输出：
- 风险登记册更新：概率、影响、排序结果、观察清单
- 风险报告更新：
11.4 定量分析
整体项目风险和严重性等级高的单个风险
输入：
工具：
- 访谈：向专家要数据
- 不确定性表现方式：概率分布
- 模拟：蒙特卡洛模拟，得出S曲线
针对进度，使用进度网络图+持续时间估算。
针对成本，使用成本估算 - 敏感性分析：排序，有助于确定哪些单个风险对项目具有最大潜在影响(龙卷风图)
- 决策树分析：预期货币价值分析
路径净值：沿路径用收入-成本，毛利润
- 1、场景的概率，两种决策方案中一致的；
- 2、概率累加正常是100%；
- 3、使用路径净值乘以概率，因为信息不足，而使用收入或成本；
- 4、如果是使用路径净值或收入，选择大的；使用成本选择小的。
输出：
- 风险报告
11.5 规划风险应对***
原则
- 一旦完成风险识别，分析和排序，指定的风险责任人就应该编制计划
- 如果选定的策略并不完全有效，或者发生了已接受的风险，就需要制定应急计划(或弹回计划)
输入：
工具：
机会的应对策略：
- 开拓：最优资源，确保机会肯定出现
- 提高：增加资源，积极影响
- 分享：受益方多，联合投标或合作公司
- 接受：主动接受、被动接受
- 上报：不在项目范围内
威胁的应对策略：
- 规避：改计划，如延长进度，缩小范围
- 减轻：降低概率，减小影响。如使用更好的供应商
- 接受：主动和被动，如建立应急储备
- 转移：针对财务风险最有效，外包或买保险
- 上报：不在项目范围内
应急应对策略：备选的方案提前制定
- 应急计划：处理已知的未知风险
- 弹回计划：主措施失败后的备用计划(倒回)
整体项目风险应对策略：
- 开拓和规避
输出：
- 项目管理计划更新：
- 风险登记册更新：
- 次生风险：实施应对策略后而产生的新风险
- 残余风险：
- 预警信号/触发条件：对触发应急策略的事件进行定义和跟踪
11.6 实施风险应对
输入：
- 经验教训登记册
- 风险登记册
- 风险报告
工具：
- 人际关系与*队技能(影响力)
- 项目管理信息系统
输出：
- 1.变更请求
- 2.项目文件更新
- 2.1 风险登记册更新
- 2.2 问题日志
- 2.3 经验教训登记册
- 2.4 项目*队*工单
11.7 监督风险***
输入：
- 工作绩效数据
- 工作绩效报告
- 风险登记册
工具：
- 储备分析：剩余风险量和剩余风险储备
- 审计：过程有效性
- 会议：跟踪已识别，识别和分析新风险，关闭已过时风险（第五版时删除已过时），应对策略有效性的评估
风险全过程图：
- 1、如何判断当前的风险是否是已识别风险？看风险登记册
- 2、实施应对策略前，需要评估有效性
- 3、应对策略无效或风险比预计严重得多，直接使用权变措施
- 4、新风险尚未发生，按流程处理，更新风险登记册，定性分析
- 5、新风险已经发生，权变措施
风险：不确定性的事件，未知-未知风险发现时？
问题：已经发生的
第12章 项目采购管理（5-12）
12.1 规划采购管理
输入：
- 组织过程资产：
合同类型
1.总价类：范围清楚，很少变更
- 固定总价：优选，买方风险最低
- 总价加激励：
- 总价加经济价格调整：时间长，金额大，通货膨胀
2.成本补偿类：范围不确定，变更比较多
- 成本加固定：卖方风险最低
- 成本加激励：
- 成本加奖励：主观绩效标准
3.工料合同：工期短金额小，适用于雇人
重点记住讲义中风险排序，工料合同在中间前提一定是工期短金额小。
工具：
- 自制外购分析：通过本工具来支持决策或想法
输出：
- 采购管理计划：
- 招标文件：
- 采购工作说明书：考试中经常会出现采购俩字不见了
- 供方选择标准：财务实力，技术能力，企业规模和类型
12.2实施采购
输入：
- 采购管理计划
- 采购文档
- 卖方建议书
工具：
- 投标人会议：标前会，澄清信息。
- 无法召开投标人会议，修订招标文件，发给所有潜在卖方
输出：
- 协议
12.3 控制采购
输入：采购文档，
工具：
- 绩效审查：依据合同，买方实施卖方配合，对供应商的绩效审核，进度质量成本资源
- 审计：总结经验教训
- 索赔管理：索赔和争议首选谈判。
- 检查：
输出：
关闭的采购：买方的采购管理人员
关闭合同的依据是？合同条款
提前解除合同的情况？
- 一方重大违约、双方协商、为买方便利
组织过程资产更新：采购档案，经验教训登记册
第十三章 相关方管理（8-15）
相关方概念：影响、受影响、自认为受影响
13.1 识别相关方（5-10）
- 尽早识别
- 尽可能全面识别
- 长期识别
输入：
- 项目章程(关键相关方)
- 商业论证和效益管理计划(满足相关方期望)
工具：
- 专家判断
相关方分析：权利、……
展现和映射：
- 权力/利益方格：
- 权力大，利益大→重点管理(客户，发起人)
- 权力大，利益小→令其满意(职能经理，其他领导)
- 权力小，利益大→随时通知(*队成员)
- 权力小，利益小→监督可控(助理，平台支撑)
凸显模型：关注三个因素，适用于大型复杂项目（相关方群体）
输出：
- 相关方登记册：
- 身份信息（基本信息）
- 评估信息
- 分类信息
只要出现了新相关方，未识别到的相关方，首选相关方登记册更新
13.2 规划相关方参与
输入：
- 相关方登记册
工具：
- 相关方参与度评估矩阵：
- 不知晓
- 抵制：可以是项目也可以是某个变更
- 中立
- 支持
- 领导
- CD期望的参与程度、实际的参与程度
输出：
- 相关方参与计划：管理策略
PMBOK中13.3数据流向图下几句话
- 13.3→主动沟通，发现问题解决问题
- 13.4→按照计划，发现偏差解决偏差