商业智能项目错误经验总结（三） 需求调研
我所在的公司是房地产开发公司。在公司确定做这个BI项目后，乙方项目组开始进场。由于在前期信息部经理（后面叫leader）已经明确这一期项目只实现销售和财务两条线，乙方开始了需求调研，通过问卷和访谈形式，结合绩效评分卡这个例子来作为开拓思路的引子，对各业务部门经理进行了摸底，希望能够得到他们平时的分析方法和关注点，来形成一个分析体系。
两轮访谈做了下来，也算收获了一些东西，分别有：这期范围内的报表和一些业务部门对于报表的要求，以及一些关心的指标，乙方也梳理出一条以现金流为主的价值链，但总体看来，分析方法不多，且分析的关注点比较散，缺乏关联性。另外，乙方技术人员根据目前的业务系统数据库结构，并结合需求调研的文档，整理出了一些维度表和事实表。但此时，乙方只和甲方业务部门确认了一些访谈记录，而未细化需求到取数口径、维度和度量级别粒度去和业务部门确认，这再以后上线的时候就暴露出了很多问题，我们会在稍后的时候去讲述。
针对上面的现状描述，我们需要关注的是乙方需求调研的方法论给项目带来的影响。由于leader安排，我当时没有被要求配合乙方需求调研，而是派到了别的项目上，等项目上线前才让我主导项目。我在主导项目后，对需求文档进行了了解，发现了上面的问题，即和业务部门的确认及需求的粒度不够。
我们说，BI项目里，如何让BI产品的适应性更强呢？我们需要做：行业定位、价值链定位和发展阶段的定位。行业定位主要是看一个行业对于信息的需求程度有多大？比如国家统计局发布的《三次产业划分规定》就有明确的划分，这里就不详述了。价值链的定位对于BI项目来说，是很重要的，它可以定位企业在信息化所关注的重点，进而判断BI所关注的关键环节进行分析和监控。发现企业价值链，从技术角度，可以从企业信息化所积累的历史数据来判断，比如：生产制造业关注成本，所以信息化首先上MRP2或者ERP；像房地产这样产销合一的企业，需要了解客户的需求，制定好市场定位，同时注重销售环节和现金链的情况，所以多会上售楼系统和CRM等。通过历史数据得到了价值链后，就要结合业务部门需求，找出增值环节，即找出BI最能提高价值链细化流程中的某些关键指标，从而利用BI技术来实现分析及监控，然后根据其甲方管理层的分析逻辑，从关注的指标入手，分析异常和问题，最后追溯到明细来反映原因，从而给出发展阶段的计划和改善。
很显然，乙方没有挖掘出甲方的业务分析逻辑，比如：通过排名分析，得到4月份销售收入明显下降，就需要了解4月份各楼盘的收入情况，发现是A楼盘的问题，则查看是什么产品类型最好，什么产品类型最差？或者跳转到分析该区域的客户消费情况或客户特征等。没有这样的逻辑支撑，分析只能在表面，而无法追朔到原因所在。请问，这样的产品，能给中高层管理者什么样的感觉？