第二章 团队建设
第一节 团队建设的基本流程
1、团队建设的概念：是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高，以达到其最终目标的活动。
2、团队建设的意义：
- 可以产生大于个人绩效之和的整体效应
- 可以提高企业组织的灵活性
- 可以提高组织的凝聚力
- 为成员成长创造有利条件
第二节 团队建设的原则
1、高效团队的特征
- 明确的目标
- 相关的技能
- 相互间的信任。（成员间相互信任是有效团队的显著特征）
- 一致性的承诺
- 良好的沟通
- 谈判的技能
- 合适的领导
- 内部与外部额支持
2、团队建设的原则
- 清晰的愿景：高管层对团队绩效与期待的产出应该有一个清晰的愿景
- 文化氛围：首先，使团队成员都明白他们参加团队的原因；其次，要使团队成员都清晰了解现实企业目标过程中他们所属团队的作用
- 义务：要确保团队中的每一个成员的确需要参与到团队中来，并且愿意去完成团队任务及期待的产出
- 能力：要确保加入团队的成员都是合适的，都拥有足够的知识、技巧能力完成团队目标的工作
- 规划：确保团队有明确的职责范围和清晰的任务、愿景和战略，界定和传达它的目标、期待的产出和业绩、项目完成时间和怎样评估团队工作的成果及其完成任务的阶段性成果
- 管理：团队有足够的自由和授权，调配必要的资源以按制定的方案达成目标
- 结果：组织要设计激励机制认可团队与个人的绩效，并给个别绩效突出者分享组织的利润与新增的收益
- 协调：团队的个体成员之间只有通过沟通才能保证项目的高效完成
- 文化变革：高效团队的背后需要有与之相适应的文化作为支撑，文化是企业团队建设和发展的基础
第三节 团队建设的流程与方法
1、团队建设的基本流程
- 招募团队：第一步
- 培训与开发团队。入门训练应该从以下方面着手：
A、在融洽的气氛状况下，为团队成员提供相互认识和交流的机会
B、在团队领导的参与下进行入门培训，建立团队归属感
C、将团队的目标概念作为一项重要的培训内容传授给团队成员，并在团队成员的共同参与下制定团队目标
D、对成员进行技术技能、人际关系技能、解决实际问题技能的培训，至于具体使用什么方法来培训团队成员，需要根据实际情况加以运用 - 激发团队：一是识别团队成员的需要。观察是一种能够使团队领导者最直接、最有效地识别需求的方法。二是满足需求；三是提供激励。
A、激励团队成员应该认清个体的差异
B、应使团队成员的个人能力与他的职务相匹配
C、运用目标管理法
D、不能忽略物质激励的效应
2、团队成员的角色
（1）斯蒂芬·罗宾斯认为，在团队中存在九种潜在的角色
A、创新者——革新者：富有想象力、独立、有新观点
B、探索者——倡导者：乐意接受、支持新观点，利用新创意，并找到资源支持新创意
C、评价者——开发者：有很高分析技能，用于决策
D、推动者——组织者：制定操作程序，使创意成为现实
E、总结者——生产者：按时完成任务，保证承诺实现，关心活动成果
F、控制者——核查者：关心规章制度的建立和贯彻执行，关注细节，避免差错
G、支持者——维护者：对做事方式有强烈信念，关心团队的稳定性以及不受外部威胁
H、汇报者——建议者：不愿意将观点强加于他人，鼓励谨慎
I、联络者——了解所有人的想法，调查研究，不走极端，整合作用
一个高绩效团队需要不同技能类型的成员
- 具有技术技能的成员
- 具有解决问题和决策技能的成员
- 有若干具有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员
（2）学者贝尔宾在研究团队构建问题时，也提出有效决策团队的核心应由八个重要角色组成：
A、主席。此人善于利用团队资源和团队成员的潜质，认识到团队的优点和缺点并对之实施控制以实现团队目标。此人冷静、有控制力和有信心，但不一定智力超常或更具创造性。
B、实务者。此人善于实施，他能将计划或想法转变为实践，并系统高效地执行一项既定的计划。此人稳健、行为规范，对没有得到验证的理论化想法不感兴趣。
C、完成者。此人在团队中对工作缓急和进展保持敏锐的触觉，对每一细节都认真检查，以保证没有任何疏漏或保证没有干任何不应该干的事情。有自觉性，肯吃苦，但倾向于为此人小事担心。
D、参谋着。此人确保所有方面都经过合适的评估。为人冷静、谨慎、但缺乏灵感，缺乏激励别人的能力。
E、谋划者。此人提出新的想法，为团体面临的问题寻找不同的、创新的、革新的解决方法。此人很有个性，不墨守陈规，但往往漠视踏实的意见。
F、外交者。此人与那些对团队有利的外界人士保持联络，并主持任何相关商议。此人负责汇报外界的构想、发展和资源。外交者性格外向、热心，但一旦向团队汇报后，对事情发展便漠不关心。
G、造型者。此人制定出团队工作的具体方式，给团队讨论加上某种模式，并确保注意力集中到目标的制定上。造型者高度警觉，精力充沛，但容易发脾气和不耐烦。
H、团队协调者。此人注重团队精神，帮助信息沟通，通过采纳建议和理解缺点的方式支持团队成员。性格温和、敏感，但遇上危急时刻缺乏决断力。
3、团队建设的基本方法
（1）人际关系法：强调建立社会和团队成员个人之间高水平的了解。
其基本假设是：成员相互之间的了解越多，交流的功能就越强，从而人们更加容易在一起工作。
卡尔·罗杰斯是『咨询服务之父』。
A、敏感性训练：是把不同单位、不同级别，互不相识的管理人员、职工组成不超过七人的小组，进行1~2周的训练。在训练中，参加的人员自由讨论自己感兴趣问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受对自己行为的反馈意见，从而提高对各种问题的敏感性。
其特点是：
- 无严密组织，无主席、无议题、无议程
- 非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓的『此时此地』所发生的事情进行对话活动
- 培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其任务是观察、记录，解释和诱导
B、相互作用分析
基本理论认为，人的个性是由三种心理状态构成的，即『父母』『成人』『儿童』状态。这三种状态和年龄没有关系，只是指心理上的三种状态。
人们的相互作用有时是『平行的』关系，如父母—父母、儿童—儿童、成人—成人，这种情况下，两人的对话会无限制地继续。
（2）角色定义法
这种团队建设的方法与人际关系法有很大的不同，主要区别在与前者所关注的焦点在与团队中的成员
对于他人的角色期待，而不是人际关系法所关注的关于员工自身的个性分析。
主要价值在与让团队成员从外部来看待他们自己，思考自己的个人风格，有助于团队作为一个整体有效地运行。
（3）价值观法
其认为，团队建设的核心是在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。因此，建立一直有效团队的主要任务就在于形成一致的团队宗旨。
价值观法在持续性的团队工作中尤有价值。
按照维斯特的观点，团队宗旨包括五个维度：
- 清晰度：进行反复讨论，建立明确的团队目标、价值观及指导方针。
- 激发性：团队价值观必须是团队成员相信并且愿意通过努力工作去实现的。
- 可行性：团队的宗旨应该是团队在现实中可以达成的东西，而不能设置难于实现的目标，因为那会让人们更容易放弃。
- 共享性：团队宗旨应该得到所有团队成员的一致支持是至关重要的。
- 未来潜力：团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。
（4）任务导向法：以任务为东西的团队建设方法自然特别强调团队的任务。