【课程背景】随着中国国内产品开发流程体系和创新机制的不断完善，涌现出了一大批优秀企业，像华为，中兴，海尔、腾讯等，但对于绝大数中国制造型企业而言，还正在向中国创造型企业转型，在转型的过程中，面临很多的问题，这些问题概括起来有如下几个方面：
1）系统工程师（SE）、研发管理人员、PDT经理、产品经理很难找，很难培养，这是中国企业目前面临的最大问题。
2）我们听过所有研发管理咨询公司讲过的IPD管理，但我们仍不知道IPD流程的在企业实际运作形式？如何运作的？听起来很有道理，但真正运作起来非常困难。
3）IPD理论思想对企业是个好东西，IPD是优秀的管理手段。只听IPD课，没有实际深入了解流程运作，我们只学到了“形”，没有学到“神”。
4）IPD集成产品开发理念已普遍被大家接受，但究竟每个阶段如何做呢？流程运作的过程中会发生哪些问题，IPD究竟是否适合我公司的现状？
5）IPD是一套庞大的研发体系，我公司的人力资源和条件是否能支撑IPD的运作？在IPD的框架下每个岗位的任职资格的什么样？
6）IPD流程和我们现阶段现有的流程如何融合贯通，并有效的结合，打造一套高效的研发体系。
博迈首创的IPD流程沙盘实战演练，让学员身临IPD体系下研发过程实践，参与概念、计划阶段直至产品发布阶段每一步开发过程，最终实现“产品开发的成功”；将IPD理论进行有效的实践，通过模拟一个真实的产品开发项目，让学员参与IPD流程每一个关键环节，深刻了解IPD理论的精髓，效果为单独理论培训的几十倍，在演练过程中，各个项目人员发现的一些问题可以现场进行解决，就如同“消防演习”一样，学到的知识立即可以应用到工作中去。
【参加对象】
企业董事长/总经理（企业负责人）：
l 了解IPD变革项目的范围和条件
l 掌握如何构建IPD模式下组织结构和管理模式
l 掌握如何操作跨部门的团队运作
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、系统工程师：
l 认识不同角色在IPD框架下的职责
l 认识在IPD模式下跨部门团队的沟通，协调和上下游关系
l 掌握PDT团队运作的日常活动，和基本的交付件清单
l 了解如果跟研发周边部门配合，共同完成产品开发的目标和任务
企业人力资源、供应链、市场、财务、中试、测试、客服等：
l 掌握如何在PDT团队中发挥应有的职责
l 掌握如何以各种形式支持研发团队
l 掌握如何参加跨部门团队的活动和交付
l 掌握如何建立PDT资源池，为产品开发提供后备力量
流程管理、QA、IT部门：
l 了解如何管理和优化、评估、度量IPD流程体系
l 了解企业IT系统的选型、实施和优化工作
l 指导PQA如何制订、审计、监督产IPD体系在公司的落地和执行
【培训收益】
●经过沙盘演练，完全运作一个真实的产品开发项目，让学员身临IPD流程每一关键环节，让学员真实管理IPD流程每一环节，如市场管理及产品规划、需求管理、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段等，掌握IPD流程影响因素，清楚产品研发管理中决策指标的如何影响产品最终实现，让学员快速建立研发管理者的管理经验；
●在沙盘演练过程中，学员亲自组织产品开发跨业务团队运作；培养学员团队组织能力，协作能力、问题解决能力；
●经过沙盘演练，理解如何利用有限的研发资源，组织项目在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下，最大限度保证产品的成功；
●经过沙盘演练，掌握研发IPD子流程---项目管理过程中质量管理、风险管理、成本控制的实践方法；
●经过沙盘演练，掌握研发IPD子流程---技术评审与决策评审过程中组织、分析、决策的手段与方法；
●IPD沙盘演练在模拟的软件系统上完成，学员在这种近似实战的模拟演练中，深刻领悟和理解IPD流程管理的真谛；
●分享讲师在业界优秀企业（华为、蓝韵）实施IPD工作时的切身实践体会，分享讲师为国内三十多家企业推行IPD的经验与教训，展示并分享丰富的IPD相关流程、Checklist等模板，有助于企业用于具体工作；
●经过沙盘演练，让企业快速培养：PDT经理、产品经理、项目经理、系统工程师、各领域核心骨干。
【培训特色】
具有普遍性的IPD沙盘演练选题，真正贴近产品开发管理行为，以学员实际操作为主，讲师在过程中分析点评总结，使学员知其然，又知其所以然；学员学到的就是未来在研发岗位上可用的；避免传统理论式培训的缺陷；
●通过全程模拟一个产品研发项目的历程，能够通过转变您的研发思维模式来提升研发管理决策的有效性，从而改善个人及研发管理团队绩效；
●重点培养学员创造力和判断力，关注在IPD流程不同阶段的管理重点，做到抓大放小，提纲挈领；而不是面面俱到，生搬硬套；
●课程在IPD沙盘培训软件系统上完成，实时给出流程每一环节的成本、费用、质量与风险情况；与实际开发产品一致。将3-12个月实际开发过程，经过系统浓缩到2天课程中。
●资深专家授课，讲师均来自于（华为、阿里巴巴、蓝韵）等优秀企业，并帮助国内众多企业推行过IPD，具有丰富的研发管理及变革管理实践
【讲师资历】
杨学明：资深讲师、资深顾问
- 资深研发管理专家
- PMP 项目管理专家
- 曾服务于华为、阿里巴巴等知名企业
可以在BAIDU上进行搜索“IPD DRY RUN 杨学明”查询杨学明老师在IPD 沙盘实战演练的各项资料。
p 专业背景：15年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功和失败的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的质量保证工作，成功开发出国内第一套自动化测试平台，有丰富的研发团队管理和产品开发经验。
p 培训背景：在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、北京净雅等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品需求管理》、《产品战略与规划》等。
p 咨询背景：
u 华工正源光子： IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理
u 英威腾电气：IPD主流程、研发项目管理
u 深圳大展：全程参与了CMMI5认证过程，与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流程ADP（Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践
u 深圳蓝韵医疗电子：产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求开发与管理、产品测试管理、质量管理
u 阿里巴巴：敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试
u 上海酷宝：研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研
u 南京埃斯顿公司：IPD集成产品开发、研发项目管理、CMMI、需求管理、研发绩效管理、配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理、IPD DRY RUN
u 常州润源：IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理、IPD DRY RUN
u 北京净雅：研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选型辅导、IT运作平台的性能测试
p 已发表的文章：
《IPD在医疗电子行业的实施难点分析》、《软件自动化测试实施难点分析》、《如何做好IPD DRY RUN》、《论IPD开发模式下产品质量改进》、《论IPD模式下研发组织结构演进》、《敏捷开发模式下的质量管理》、《浅谈IPD模式下的敏捷软件项目管理》、《如何培养合格的PDT经理》、《如何实现高效率的测试管理》、《软件测试为什么失败》、《研发任职资格体系实施要点分析 》
【课程大纲】
一、集成产品开发IPD基本概述
1.1 IPD的核心思想
1.2 IPD的框架
1.3 IPD流程体系介绍
1.4 IPD流程框架：市场管理与产品规划、产品开发主流程、支撑流程和子流程以及MM、OR与IPD的关系
1.5 IPD主流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期各个阶段的主要内容
1.6 IPD组织结构和团队运作模式
1.7 IPD的几个主要团队：IPMT、PMT、PDT、LMT
二、沙盘演练总体计划介绍、日程安排
2.1演练情景介绍
2.2流程沙盘形式讲解。
2.3实现范例产品介绍
2.4演练中的评分规则
2.5演练中角色与职责介绍
2.6演练系统介绍
三、概念阶段和计划阶段现场演练
3.1项目任务书如何开发？CDP流程介绍
3.2概念阶段流程介绍
3.3开工会介绍
3.4产品需求包演练
3.5概念及技术方案
3.6 DCP流程介绍
3.7介绍 CDCP演练
3.8概念阶段项目总结
3.9计划阶段流程介绍
3.10PQA介绍项目质量计划和目标和交付件清单
3.11整体技术方案的编写和演练
3．12实战演练：编制某消费类电子产品的项目任务书
3.13任命PDT经理和项目团队成员
3.14PDT经理的素质要求
3.15PDT团队成员构成及主要职责
3.16组建概念阶段PDT团队
3．17产品业务计划书开发和决策评审
3．18业务决策的依据：产品开发业务计划书
3．19 业务计划书的主要内容：市场分析、投资分析、营销计划、研发计划、采购计划、制造计划，等等
3.20 业务决策评审运作，决策评审会议管理
3.21实战 演练：拟制某消费电子产品业务计划书
四、开发阶段流程现场演练
4．1开发阶段流程介绍
4．2可采购性报告
4．3建整机BOM树结构
4．4TR3/TR4介绍
4．5PCR演练
4．6 TR4演练
五、验证、发布、生命周期的阶段流程
5．1介绍验证＆发布＆生命周期的阶段流程
5．2小批量试产报告 产品制造能力和产能计划
5．3宣传计划介绍
5．4客户试用总结
5．5TR6介绍和ADCP演练
5．6产品发布演练，情景模拟
5．7项目阶段性总结
六. 产品开发项目过程控制
6.1 项目控制思路：掌握项目状态、预先控制、事后控制
6.2 对项目的掌控：跟踪任务进度、评估项目状态、分析进度偏差、采取纠偏措施
6.3 项目报告：周报、月报、阶段报告、如何撰写高质量的项目报告？
6.4 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
6.5 项目预先控制手段：里程碑控制、风险预警、技术评审，等等
6.6 如何进行预先控制而不是事后控制？
6.7 如何通过里程碑管理给项目成员进行压力与动力管理？
6.8 项目事后控制手段：问题管理、变更管理、项目计划测评，等等
6.9 项目过程中的团队管理和沟通
6.10 实战演练：项目陷入困境时如何推动项目？
七、总结研讨：如何开发出成功的新产品？
