说实话，到现在，敏捷引入的原则已经少有人提及了，Scrum和Kanban流程中的标准动作坚持在做的也不多了，比如其中的每日站会，也变成了偶尔开一次，平时的工作进展基本又变成了需要去问才知道，这种状态基本就是回到了“解放前”。据我观察，周围的团队无一幸免。
对这样的敏捷实践结果，我其实是比较失落的。这也印证了敏捷转型开始的时候，有不少圈内的朋友都说：你看吧，坚持不了多久。我当初是不太相信的，因为我们不一样，这次转型是一把手推动的，力度和持续性应该是有足够的意愿的。可惜后来外部教练撤出后，我们还是跟很多其他转型的公司一样，没有战胜惯性的力量。
我在反思这其中的道理，是什么原因导致了这种结果？
是敏捷提倡的那一套理论和流程真的不行？就像敏捷开始引入时很多人认为的——每个公司都不一样，都有自己的具体“国情”，敏捷并不适用？
还是惯性和惰性吞噬了一时的变革和创新？
外部推动力量消失后，内部是不是应该补上这股推动力量，以实现持续推动变革落地？
我前天晚上回家路上坐地铁，看到坐我对面一个人拿着pad玩游戏，声音大，吵到了其他人。这种情况在以前很常见，大家都觉得不舒服，但是很少有人站出来去替大家出头制止这种行为，如果有个正直的人“多管闲事”，可能还会引起冲突。这时候，我看到一个乘务管理员走过来，提醒他降低音量，然后管理员走了。等会儿回来看到他的音量还是很吵，就对他提出了警告，他这才不扰民了。因为有这个乘务管理员，让我颇感欣慰和庆幸。
上面提到的角色“乘务管理员”，像不像敏捷宣贯培训视频中我们看到的叫Terry Tate的那个人，就是维护流程和规则的人。在敏捷实践中，就需要有这样一个角色去推动落地。我们的企业文化，会有那么几句口号或者说是行动原则，没有人持续推动落实，那就是只是口号而已，没有任何影响力和凝聚力。
这两天跟一个同事聊天，她刚毕业时加入了一个公司，部门领导要求他们几个新人每天早上到公司先看各个网站上产品管理相关的文章（她的岗位是产品经理），下午4点多以后系统学习相关知识体系，领导会给他们一本书，推荐他们看，有些书就是一些教程。这是在落实“学习型组织”的理念。敏捷的理论里也有，持续学习嘛，当然，学习不只是看书学习，还有很多其他途径，从工作中学习，从客户身上学习，从同伴身上学习，从对手身上学习，从所有可以学习的地方学习。我们都在感慨：这样的团队真好，你真是幸运啊！假如你加入了这样一个团队，你舍得离开吗？你好意思不追求工作的品质吗？这种氛围会让不具备追求进步品质的人自动离开，让优秀的人慕名而来，有这样的文化氛围，就会沉淀出优秀的团队。
说了这么多，公司还是要有人去推动创造这样的氛围才行。另外，推动者还有一个重要作用，就是继续去丰富敏捷，吸收更多好的东西进入公司。我们开始那段时间学到的还只是敏捷的一部分，更何况敏捷之外还有需要学习的，持续学习是敏捷的核心文化之一。